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个人理解概述 三能贸易有限公司：A 道生数控：B 道生客户：C A能给B提供优惠的润滑油，切削油给B，B能从中受利 A与B能达成长期合作伙伴，那B能享受A公司的长期专业服务和优惠的价格 A能给B客户提供专业的技术支持，和润滑油的专业知识和质量保证的商品 以上的题可以给B公司节省大部分的时间，金钱，精力，并能从中赚取利润，达到共赢。 B向C提供数控机器和机床技术支持 C使用数控机器的过程中会遇到各种各样的问题，例如：机器的损耗，刀片的磨损，机器硬件的劳损，润滑油，机油的消耗等，由A配合B提供部分的技术支持和解决部分的专业问题。 C可以直接向B购买专业的服务支持，例如零件的换取，质量有保证的润滑油，切削油等。好处有，质量有保证，价格有保证，有专业的技术支持。 国内数控机床企业常用运作模式 数控机床设备的产品属性为工业品，具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征以及项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。 数控机床设备是一个组装的产品，核心技术主要掌握在欧美日发达国家的相关企业中：当前国产数控机床上的数控系统，主要功能部件，基本的机、电、液、气等元器件、轴承，甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：控制系统大多数采用的是德国西门子、日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采用的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同质化非常严重。 从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看，大致可分为四类：进口或合资企业、国内大型国有企业、国内大型民营企业、各地小型生产厂。中低端产品市场则是国内企业集中角逐的舞台，竞争者众多且产品同质化程度极高，已经进入了完全竞争的态势。这种转变是在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。 2000年之前，中国中端数控机床的市场主要被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在很长一段时间都是炙手可热，占据了中国市场近6成的市场份额，销售十分看好。从2000年起，国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入这个领域，2000年以后，大量的数控机床品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。 在这种背景下，我们将国内数控机床企业运作模式的分析结果集结成文，以对处于转型期营销困境中的国内企业提供借鉴。 1、 国内数控机床企业常用运作模式 1）、国内数控机械区域开发实行承包制、底价制 （1）、企业内部底价销售： （2）、企业内部费用承包，费用型销售模式： 2）、分离的销售组织模式 （1）、总部职能与分部和代理商职能脱节，缺乏专业支持： （2）、整体推广与个体推广脱节，依靠个人（企业的业务员或者代理商的业务员）之力： 3）、以人际关系为核心的客户管理 （1）、专业销售特点：这是由数控机床的专业性所决定的。　 （2）、减少费用投入： （3）、供过于求，竞争激烈： （4）、带金销售推广： 4）、目标—结果的业务管理　 （1）、 短期经营模式： （2）、 追求销量快速上升： 5）、单兵作战的人员管理模式 （1）渠道专业性的特点： （2）缺乏系统的推广模式： （3）缺乏长期经营的意识： 第二节 国内数控机床企业销售模式运作的优劣分析 一、优势分析 1、 上述方式也是一种利益驱动模式，是企业发展初期比较粗放的模式，就好像国内当年的承包制，在一定时期发挥了作用，但市场发展到一定阶段，这种模式只会阻碍企业的持续发展。 2、费用投入较少：相对而言，国内数控机床企业由于生存压力和对利润的追求，在费用上计算得比较精明，把费用都控制在一个较小的范围，而且很少有长期的投入，基本上都要起到见利见效的作用，因此从投入产出的角度而言是有利的。 二、劣势分析 1、缺乏持续的竞争力：由于国内数控机床企业的先天缺陷、传统营销体制的延续、生存的巨大压力、经营思想的短期化、管理体系的粗放，使企业不具备核心竞争力，难以获得持续的发展，要改变现状必定要经过痛苦的转变。 2、业务员各自为战：每个业务员都承受着巨大的压力，而由于单兵作战使企业缺乏稳定的人力资源，人才流动性大，同时业务员的销售技能和客户关系不能有效地转化为企业的共享资源。 3、恶性竞争严重：在同质型的环境中，带金销售成了许多企业唯一的竞争手段，并且愈演愈烈，反过来又造成企业在系统的营销建设方面日益萎缩，创新能力大幅弱化。 4、缺乏成熟的营销模式：在与国内数控机床企业沟通的过程中，很少有数控机床企业能提出富有创意的营销模式，谈来谈去都跳不出带金销售的范围，而人际关系又仅仅存在于个人的经验之中而无法共享，从而表现出数控机床企业营销体系的单薄。 5、市场缺乏管理：在短期经营思想和粗放的管理模式下，很多数控机床企业在市场上处于自然竞争状态，业务员为了