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第8章企業資源規劃授課教師 黃健雄 . 何謂企業資源規劃 ERP的定義 Leiber(1997)將ERP視為一個整合企業所有活動的系統，它涵蓋了財務、會計、物流及生產等功能，其架構如圖8-1所示。 另外，王立志 (1999)則認為ERP主要針對企業的特性及競爭要求，藉由圖形使用者介面、關聯式資料庫、第4代語言(4GL)、電腦輔助軟體開發工具以及主從式和開放性架構等資訊應用技術，提供各種應用軟體以適度整合多項企業機能，包括生產、財務、人資、行銷、配送等日常作業交易紀錄，並對企業的各項資源做有效的管理與決策支援 ERP的定義 ERP的定義是指將企業內部各部門(包括財務、會計、生產、物料管理、品質管理、銷售與配銷、人力資源管理……等)的資訊，利用資訊科技整合在一起，並將企業全球各地的據點做連結，即時地將企業資源做最有效整合的一套系統；對內而言，ERP能將企業流程予以自動化幫助企業進行流程改造，並結合業界最佳實務於企業運作，使經營決策、財務規劃等能獲得最佳的效率。 ERP系統架構 ERP的演進 ERP的演進 物料需求規劃階段(1970～1980年) 此時大部分的資訊系統均以傳統存貨觀念來處理存貨問題，但自從Orlicky(1965)提出「相依需求」與「獨立需求」的概念後，生產管理系統有了突破性的進步，從此生產管理系統設計的理念轉移到MRP 上。 根據APICS對MRP 的定義「運用電腦計算能力，藉著『相依需求』的概念整合主生產排程單(MPS)及物料清單(BOM)上的資訊，來產生原物料的採購與生產計畫的一套軟體技術」。 此一階段企業多以大量生產的產品取勝，因為面對的是生產者導向的大眾市場，其目的在於滿足消費者對產品功能的需求，故特別強調產品功能和價格，因此管理的重心著重於存貨控制以降低生產成本。 ERP的演進 製造資源規劃階段(1980～1990年) 此一階段管理的重心在於強調企業的生產彈性與消除無附加價值的作業，以少量多樣的生產模式來滿足逐漸走入消費者導向的市場，此時消費者對產品的要求是多樣化及高品質。 由於MRP 忽略人工與機器的產能負荷、流程管制、配銷效率等重要議題，無法滿足此階段的要求，因此，生產管理系統設計的理念又轉移到MRPⅡ上，MRPⅡ跨出了生產作業活動的範圍，進一步將企業內所有活動的資源，舉凡製造、行銷、財務、專案、人事等都加以整合，以提升企業整體經營的效率，從而制定出能夠達成企業整體目標的計畫。 ERP的演進 企業資源規劃階段(1990～2000年) 邁入1990年代之後，消費者成為市場主導的力量，追求彈性、速度、準確地反應市場需求是企業經營的重心之一。 此外，隨著網路的發展日趨成熟，國際化經營是時勢所趨，因此有效的全球運籌管理是企業經營的另一大重心。 在此時應運而生的ERP系統，除了具備MRPⅡ跨功能整合的特色之外，更強調藉著提供跨地區的即時整合資訊，以提高企業對變化的反應能力。 ERP的演進 第二代企業資源規劃(ERP II)(2000年後) 有鑑於外在環境的快速改變，企業經營的重心慢慢由企業內部的資源轉換到企業外部的資源，Gartner於2000年時，推出第二代企業資源規劃(ERP II)的概念，以做為跨公司之間協同作業(Collaborative Operation)規劃與資源整合的工具。 其內容整合了包括：ERP、SCM、CRM等系統，希望能藉此充分對內、外部資源做整合。 ERP的演進 ERP幾個最重要的特性 資料的整合 流程的整合 最佳化實務 模組化軟體 ERP導入易犯之錯誤 ERP為Enterprise Resources Planning的縮寫，它的精神在於“Planning”；規劃乃一持續進行的活動，往往許多企業一開始導入ERP時，就被它強大的模組功能所吸引，容易著重於執行的功能面上而忽略ERP規劃的本質；但事實上，企業應先有縝密的規劃之後才徹底的執行 ERP導入易犯之錯誤 ERP不只是IT部門的專案，也不應由IT部門來主導，正確做法應該是由高階主管帶領所有員工全心參與，而IT部門則扮演從旁諮詢與協助的角色。 ERP導入易犯之錯誤 企業導入ERP時，借助顧問公司提供諮詢與輔導，顧問常周旋於企業、軟體供應商之間，但畢竟顧問並不是企業公司的一份子，唯有靠企業自己獨力面對種種問題 例如：面對員工抗拒、訂出明確的導入計畫、量化導入後的各項預期績效指標等，再配合軟體供應商、顧問公司的相互合作才容易成功。 ERP導入易犯之錯誤 許多企業直覺地認為選擇國外知名大廠的軟體較容易成功，但企業必須深思的是，沒有最好的軟體，只有對自己最適合的軟體，因此企業應配合策略目標，訂出明確的ERP評比標準，如此才能真正切合企業的需求。 如何評選一個ERP系統 評選一個ERP系統有以下幾個角度： 企業文化的適配度