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中国CRM最佳实务连载：CRM实施―实施战略 实施战略 crm项目不是一套系统，一套软件，而是涉及企业的经营战略、业务流程、绩效考核、人员组织等方面的变革工程，因此需要讲究战略。因为变革是需要循序渐进，并基于一定的策略；尤其是涉及到人的变动和培训引导，只有战略对头才能有效的推动企业的CRM项目部署，而不是简单的安装培训。 中国古代最具有代表性的方法论就是周易。周易有六十四卦，其实就是64种状态，而每种状态又有6种升迁和量化。CRM实施战略，围绕的也是企业的不同阶段、客户的不同状态，就如同周易六十四卦。掌握企业和客户的各种状态的变化，即掌握了企业的命运；也就掌握了CRM战略的方向。预测周易时，一定要心有所思，这也是部署CRM时的思，所以要动员之，全员思之。 实施战略 实施战略作为整体性的框架，是实施战术安排的基础和方向。实施战略与期望目标紧密相关，它取决于客户需求、现有IT系统和基础结构，以及经营组织（如受影响的部门、用户数、地理位置等）。 在ERP系统实施时经常采取的战略是：总体规划、分布实施；而在相对规模、复杂程度都小于ERP系统的CRM系统来说，革命性实施较好，在一个组织或经营单位内同时实施整个系统的多个模块，充分利用了新系统的内在集成性的优势。 当然，针对集团或跨区域性企业项目，我们可以采用滚动实施的战略，在集团公司的某个部分或单元实施部分模块，然后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。 从进展和实施范围的角度，CRM实施战略可以分为三种：分阶段实施、革命性实施、滚动实施。 分阶段实施 在不马上抛弃原有系统或手帐的情况下开始分阶段实施某些模块，优势在于可减小改革时的文化和技术风险。但是，由于必须开发与维护旧系统的接口，新系统的内在集成性不能充分利用。 革命性实施 在企业所有单元同时实施整个系统的多个模块，此方法有更大的风险，流程适应、技术、培训以及对改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系统的内在集成性的优势，减少了操作者的依赖性和接口的要求。 滚动实施 基于前两个战略的混和与匹配。在企业的某个部分或单元进行试点，实施部分或者全部模块，然后利用复制等技术推广到其它部门、地区或子公司。这种实施战略适合于集团企业的CRM实施。 在实施战略中还有一个重要的方面，就是软件厂商或服务商与客户的实施关系，即推与拉战略。拉战略意味着公司在必要的专家支持下自己实施系统，推战略意味着外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。 目前比较流行的是推战略：咨询公司推销承包项目的思想，收取高额实施费用并保证实施时间，以组织性概念描述方案，根据方案成本和交货时间被缩减，其他广为人知的收益、投资回收期等将导致革命性的实施方法，配有庞大的难于管理的项目小组，决定性的成功要素是高层领导的支持和实施时间。但人员对系统有抵触心理，经验越少，时间越长。 这种模式有两个不寻常的因素：一是环境不可知，二是实施一个系统并应对低层次（有时候不仅仅是低层次）用户的抵制，其成本很高。 在具体的CRM实施中还是提倡拉战略，因为咨询顾问对公司和公司对系统的了解同样都不深，客户没有购买项目成功的责任。这样压力小，投资少，由客户每天控制项目，咨询顾问从公司内部推动项目，对其特定的知识负责。系统项目是为最终用户的，但是客户关系部门是实施的最佳途径。 项目实施是一个活跃的基础，在运行的CRM系统上获得结果越快，内容越多，项目成员、用户和管理层就会越高兴越有动力。问题主要不在于成本和资源。有效学习是通过正运行的系统上的不断尝试和错误完成的，而不是在课程和测试环境中。当然拉战略的关键成功因素是：启动项目和关键时刻有最高管理层的支持；第一个项目的概念要清晰；要谨记循序渐进，重要的东西不可能一下子实现；客户可以自己管理此项目（在外部专家的支持下）；一个熟悉系统的合作商，愿意分享知识，进行知识传递。 总体规划，分布实施 无论是ERP还是CRM项目的实施，经常会有或者一般都有这样一句老生常词：总体规划，分布实施。这说明总体规划分布实施的策略已经深入人心，但是，针对具体情况还是要进行具体分析对待。 然而，很多公司或者顾问在没有深入精通这句话的涵义时就拿来作为堂而皇之的话，显示自己的水平。恰恰是这句话，意味着很多问题的衍生。 对规模不是很大、业务不是很复杂的中小型企业，又没有过多的驻外机构和分散的独立实施点，那么这种策略是没有必要的，完全可以适应革命性实施，一次到位，避免企业内部的协作和数据交换问题。 对集团式企业的大规模实施或者跨区域的多点实施，采用滚动实施战略的项目还是比较适合总体规划分布实施的策略。但是，针对这一策略，又有具体的问题： 总体：指的是哪些？单个点？还是多点的集团总体？从业务上讲单个点也是一个五脏据全的小总体。 基于总体的规划，是以共同利益还是