26、海尔2015理模式“制造商”.docVIP

海尔2015管理模式“制造商” 　　假如你的企业成立了30年，去年的利润还逆市大涨40%，你会怎样庆祝？炫目的文艺汇演？热闹的抽奖活动？抑或是高大上的领导致辞？ 　　2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元人民币，利润150亿元，增长近40%。这一年，正值海尔创业30年。但意外的是，张瑞敏没有搞30周年庆典12月26日，这一海尔内部约定俗成的隆重日子，什么都没发生直到进入2015年，人们才看到海尔举办了一场互联网模式创新国际研讨会和创客大赛总决赛，而且会场也不在海尔总部。这代表30年的纪念吗？说不是，会场里能看到并不起眼的30年LOGO；说是，全程海尔高层无人提及30年。三十而立的海尔，究竟在想什么？ 　　当《中外管理》新媒体记者向一位深入研究海尔多年的资深专家求证对这一颇为反常之举的看法时，该专家说：海尔就是想以此展示，今天的海尔已经告别昨日那个传统的企业。 　　张瑞敏自己怎样说？确实没有刻意去庆祝。虽然已经三十年，但就好像重新起步一样。中国人搞庆典，通常为了彰显功成名就，其实副作用往往非常大。我们淡化关于三十年的话题，等于展开一次新的长征。今天可以继续继承的就是四个字：自以为非。 　　哦，这是一场为了忘却的纪念。 　　让人看不懂的五次大变革 　　严冬的青岛，刺骨的海风迎面而来。而在海尔洲际酒店内举行的互联网模式创新国际研讨会上，张瑞敏引经据典时经常脱口而出的欧美知名管理学家们，此刻正逐一登台，热度延烧，让这场研讨会的规格显得极不寻常。放眼国内甚至全球，确实没有哪个企业和企业家这么喜欢与学界交流。同时，全球著名商学院的教授们，如今最爱踏访的企业也正是海尔。 　　很少有公司像海尔这样自信地向学者开放，更少有CEO像张瑞敏那样愿意与学者讨论重大管理问题。美国沃顿商学院教授马歇尔梅耶如是说。 　　在国际一流商学院的顶级教授面前，海尔像一位苦学30年后参加答辩的任性学生。瑞士洛桑国际管理发展学院教授、《颠覆巨人》作者比尔费舍尔也有此感觉，他直言：每次跟张瑞敏碰面，都觉得好像是来参加博士论文答辩一样。每次和博士研究生打交道，都不如和海尔打交道更具有挑战性。因为海尔每次都会提出很多新的问题、新的探索。 　　30年前，张瑞敏抡起大锤砸向冰箱时，费舍尔恰巧在辽宁大连。当时在渤海湾的另一端，他对青岛传过来的消息非常震撼。与多数人一样，费舍尔也对海尔的善变感到不可思议，因为他每次来海尔都会有新的认识：海尔与众不同的一点在于，它正在将变革演化成组织的一部分，就像是这个组织与生俱来的基因一样。 　　的确，海尔本来就是靠着打破传统体制和行业认知发展起来的企业，并且每一次变革都会让叫好者惊叹、看空者质疑。纵观30年来海尔的五次战略变革，哪一次让旁观者看懂过？ 　　在海尔的名牌战略（1984-1991年）阶段，大多数中国企业认为引进先进设备后，产品质量已经得到很大提升，面对市场的供不应求，只管生产就可以了。但就在想买冰箱还要凭票、走后门的时代，张瑞敏却坚持做出了砸冰箱的举动，这在当时看来近乎疯狂。 　　在接下来的多元化战略阶段（1991-1998年），海尔抓住小平南巡讲话的机遇，按照吃休克鱼的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，这阶段海尔同样疯狂地在旺季空运空调安装工，树立了海尔服务的金字招牌。另一重要线索是，海尔着力打造了后来成为人单合一前提基础的日清管理法。但在很长一段时间里，海尔的多元化战略照样受到攻击；而日清，参观的多，复制的少。 　　随后的是国际化战略阶段（1998-2005年）。从金融危机到入世，中国真正融入了世界。1997年年底，张瑞敏在《中外管理》官产学恳谈会上首先提出：没有思路，就没有出路。，与此同时，他给海尔定下了出国创牌而非出口创汇的思路。海尔在美国南卡建厂，并购意大利工厂，这两个举措依然受到很大争议，张瑞敏却认为，要与狼共舞，就得成为狼。但如今看来，更值得关注的是，海尔当时突兀地提出了市场链理论，前卫地喊出人人成为SBU（战略业务单元）的主张，即要让每个员工都成为一个盈利单位。这一激进主张成了后来人单合一模式的前奏。虽然《中外管理》杂志一开始就对此方向给予了高度评价，但当时更多人想的是：海尔又在瞎折腾了。 　　海尔进入全球化战略阶段（2005-2012年），适逢互联网时代来临。在同行还在打价格战时，海尔开始了砸仓库：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，市场链逐渐淡出，而脱胎于斯的人单合一双赢管理模式正式提出，自主经营体和倒三角开始成为海尔的核心组织概念，并迅速成为世界多家商学院的研究案例。这一阶段，海尔开始频繁接触全球管理大师稻盛和夫通过《中外管理》官产学恳谈会与张瑞敏第一次会面，并就阿米巴与人单合一