我国中小型连锁超市发展战略new.docVIP

引言 大卖场、便利店、专业店等连锁超市在近十几年的时间内已经成为了中国零售业的主导力量，不论是销售额还是门店数的增长率都远远摆脱了百货商场、街边夫妻店这些中国传统的零售模式。整个行业在表面上虽然呈现出一片突飞猛进的良好趋势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冲击很大。从各项数据中都可以发现在中国零售领域经久不衰的超市连锁品牌大部分都是国际和港台的巨型连锁企业。虽然也有百联、华联、物美这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存发展却令人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文所探讨的主要是针对中国本土的中小型连锁超市今后发展方向的探讨。 一、中小型连锁超市经营现状及分析 （一）中小型连锁超市经营现状 中国在2001年底加入WTO以后有三年的保护期。保护期已经过去，中国中小型连锁超市，连锁企业的差距越拉越大这些差距不仅仅体现在和上，更大的差距经营理念和连锁体系的运营上。，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产。2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店。此时，距离美亚以2亿元高价从上海城开集团等原股东手中购买21世纪便利店仅有一年半时间。年3月4日，曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业，遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门。5月6日，沈阳市龙头连锁企业“绿色阳光”突然关闭了旗下68家连锁超市。 以上的失败案例都是在中国本土中型连锁企业中的佼佼者，他们的失败虽然原因各有不同，但是从一个侧面却真实反映了中国本土中小型连锁超市所面临的的严酷的生存状态。规模过小，已成为国内连锁超市发展的。企业难以大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去 连锁超市作为一种现代的商业零售模式，在整个体系运营中需要大量的现代管理技术。而我国许多连锁超市仍然采用传统的旧模式来管理企业，管理水平远远低于世界先进水平。管理水平的低下无法及时根据顾客的需求进行调整，同时导致了运营成本过高，利润率远远低于世界先进水平。 我国连锁超市大多不重视市场定位因此，企业和企业之间店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位消费者，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，价格战不异于饮鸠止渴。。??瑞信发布的中国消费者调查显示，中国家庭收入增长，储蓄占比却下降。瑞信预计，到年，中国消费总额将从年的万亿美元增长到万亿美元。届时，中国在全球消费总额中的占比将从年的％提高到％，超过美国成为全球最大的消费市场。入世后, 国政府为促进商业企业的发展在融资、税收等方面提供一些便利政策,鼓励不同行政区域的相关连锁企业联合。连锁超市企业应尽可能借助政策扶持,理顺现有的产权关系,并以资产、品牌等为纽带,通过股份制改造、联合兼并、参股控股、资产重组等方式,组建拥有自主的知识产权的连锁集团。中小型连锁超市由于经营面积的限制，经营品种的数量远远达不到大型商场的数量，只能在经营品种上拾遗补缺，很难实现“一站式”购物的目的。若改变这种状况，一个办法就是把连锁规模做大，商场规模做大，这样才能与大型连所超市抗衡。然而许多中小型连锁超市在连锁扩张的时候，由于扩张急剧，导致资金链断裂，管理水平也远远跟不上连锁发展的速度，致使许多中小型超市纷纷落下马来。连锁的关键在于规模，规模经营才能产生规模效益。大型连锁企业的规模经营有利于降低企业的经营成本，如采购、储运、广告宣传、会计核算，可以集中起来由总部统一操作，这样众多的店铺共享一套管理机构，从总体上降低了企业的管理成本。其次，由于规模经营创造了大量销售条件，所以总部可以通过大批量采购，从厂家获得较低的批量价格，降低了经营成本。一般认为，连锁分店发展到14家以上时，才开始盈利，才能产生规模优势。很多中小型连锁企业尚未达到盈亏平衡点，在规模上与大型连锁企业差距很大，难以形成规模优势，达到降低管理成本、经营成本的目的，因此在竞争中常常处于弱势。中小型超市如果从价格上和大型超市竞争，无疑同样是死路一条。 快速崛起的连锁便利店也以其规模化的经营，依托其庞大的店铺销售网和２４小时全天候营业，以及满足顾客随时随地需求的优势，同样令中小型连锁企业难以望其项背。有人说，中小超市已是美人迟暮。确实，论价格和规模，它比不上大卖场；论灵活，它比不上便利店。加之其规模不能迅速铺开，达不到赢亏平衡点，再加上其自身内部管理不善，种种因素叠加，加速了其衰亡的速度。然而，中小超市绝非一条胡同走