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桥牌式的人力资源管理模式分析 从信息资源到人力资源 1991年，洪庆刚从煤炭部所属的一所全国重点高校毕业，顺理成章地进入贵阳的一家设计院做工程师。工作了六年半后，拿到了工程师职称，又在院里的三产公司折腾了一年，就义无反顾地下海了，进入了当地的一家民营企业——信邦制药，做了老板的秘书。这是他职业生涯的第一次转折。 刚进入信邦时，洪庆刚多少有一点失望，这是所有进入中小企业工作的人都可能面对的问题。企业和自己的理想有落差怎么办？洪庆刚选择了更积极的答案，就是通过自己的努力改变现状，而中小企业的灵活性从另一方面为这一点创造了更好的环境条件。作为一个小公司的总裁秘书，洪庆刚没有怪怨自己是一架庞大机器上的螺丝钉，反而觉得可以更深入地参与业务。做秘书时期洪庆刚最得意的一件事情，就是在他的建议下公司组建了市场部。洪庆刚发现信邦对销售和市场之间的关系仍然很模糊，也没有市场部，就把相关的书和文章介绍给总裁张观福看，探讨市场部很多职能的不可替代性，最终成功说服了张观福，不久信邦就建立市场部。 除了做好总裁秘书，洪庆刚很快又找到了自己的新方向——信息化。早在1994年洪庆刚还是工程师的时候他就开始搞电脑和CAD制图，于是他一边做总裁秘书一边开始了信邦的信息化——先是企业内部局域网的建设，然后又建设了公司对外的网站，接着又根据销售部门的需求，组织编写了一套软件，又摇身一变成了信息资源部经理。 第二次转折是做CIO后的第三年——2003年初，洪庆刚开始学习MBA的时候，他觉得自己要把信息化做好，关键在于项目的实施，而其中比较重要的就是项目管理中人力资源管理，因此就需要懂得HR相关知识，于是产生了做HR的念头。洪庆刚说：“最初的想法很朴素、简单，就想通过自己来推动建立一个和谐、高效的工作氛围，让踏实苦干的人能有所回报，避免“蝴蝶效应”的产生。”但一直以来，洪庆刚对自己的性格是否符合做HR抱有疑问，总觉得自己不够圆滑，刚开始的时候老板也没答应。在2003年春节前上班的最后一天，洪庆刚赶紧用手写了不到一页（因为老板要赶加拿大的飞机，一页还没写完），主要是对自己做HR的利弊分析（还套用了SWOT分析），就交给老板，并让他在飞机上有时间好好看看。过完年，老板让他写份对公司人力资源现状和改进建议的报告。不久，人力资源部和信息资源部合并，成立新的人力资源部，洪庆刚出任经理，从此踏上了HR的不归路…… 在正式上马之后，洪庆刚才发现它并不像想象中那么简单。人力资源管理作为舶来品，是一门技术性和艺术性都很强的学科，例如“招培考薪”，再加上人力资源规划、员工关系管理，就有六大系统。俗话说：工欲善其事，必先利其器。对于半路出家的洪庆刚而言，就只有学习、学习、再学习。 好在2年MBA的学习中，洪庆刚除了对战略、营销、生产、财务等11个子系统的理论学习外，还扎扎实实地学习了一些人力资源的基础课和专业课，渐渐地，他从半路出家逐渐走向正本清源。另外，在做信息资源部经理时，也对相关的业务部门业务有所涉足，积累了一定的业务知识。然而，不同专业的人员有其不同的思维方式，甚至不同的语言表达方式，一个专业的HR管理人员必须要学习不同的领域的知识，理解不同领域的人们的语言和思维方式，因此洪庆刚在做HR时也努力学习形成与业务部门打交道的“共同语言”，避免了“鸡同鸭讲”的尴尬。 工作之余，洪庆刚和几十个志同道合的同行朋友成立了“贵州人力资源经理沙龙”，通过定期的业务交流和案例讨论，大家的实战经验又相互给了对方的许多有益的提示，避免了不少弯路。从对人力资源知之甚少，到现在给人力资源管理师认证上培训课，洪庆刚对人力资源的方方面面逐渐了然于胸，靠的全是学习、学习、再学习。 信息化的管理革命 管理大师杜拉克说：我们不是为工作而工作，而是为结果而工作。洪庆刚说：“我们不能单纯地追求做了多少工作，这只是工作效果，而要看对公司的经营产生了什么效益。HR要成为工作效果向工作效益转化的促进者。” 尽管信邦在2000年就成立了人力资源部，但由于当时的发展现状和理念，人力资源管理还是局限在人事管理上，再加上制药行业的特点（大包制、效益好）和弊端 关系营销 ，人力不需要作为资源来考虑。而随着医药市场环境的竞争和恶化，从管理要效益就变得非常重要，人力资源的管理和团队的建设也提上了日程。 在制药企业，医药代表的流动颇为频繁，一般在15％以上。而代表的流失就可能意味着客户（医院）资源的流失。因此，面对着占公司人员一半多的销售队伍，如何建设营销团队，发现和挖掘销售潜在的销售精英，留住核心人员就理所当然的成为重要的人力资源目标之一。 2000年，信邦的一个优秀医药代表离职，把很多医院和医生的资源带了竞争对手。这个事件对信邦高层的震动极大，仔细反省才发现这个严重的销售体制问题：信邦的产品销售已经过分依赖于办事处和医药代表。 为了挤干“