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中小出版社经营战略管理刍议 摘要：本文从战略管理角度入手，就当前中小出版社的发展困境进行了归纳分析，指出其经营之道在于实施战略管理，并进一步阐述了以“战略管理”取胜的几点建议。 　　关键词：中小出版社　经营　战略管理 　　“先天不足，后天失调”是中小出版社的通病，而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文化出版体制改革进入深水区，出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下，中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言，困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面，究竟是生存还是毁灭，这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说，认清现状是基础，如何定位是关键，而实现经营战略管理，则是存废之本。 　　一、中小出版社的发展“困难重重” 　　“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社，且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前，它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说，转企改制就像一座独木桥，非过不可，别无选择，其中的难度有多大、困难有多少，只有出版人心知肚明，以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前，中小出版社的发展现状，一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位，二怕被淘汰出局而无处藏身，三怕人才流失、管理不善而难以为继，四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理，而种种迹象也表明，我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。 　　从20世纪90年代后期出版社改制至今，一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄，在坚持主业的同时，扩大了出版范围，向社科、教育等领域拓展。与此同时，随着书号市场的逐步开放，出版社丧失了垄断地位，书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放，拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团，高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场，挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况，用一句话概括就是“苦不堪言，困难重重”：一是中小出版社生产的多为专业图书，图书专业太强而导致阅读受众面太窄，市场容量非常有限，没形成规模经济；二是历史遗留问题多，如离休人员因为未被纳入社会保险，产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等；三是人才、资金缺乏，既不能开展耗资巨大的数字化出版业务，也无法产出令读者满意的图书资料等等，单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能；四是对新技术的掌握有限，管理基础薄弱；五是缺乏特色精品，盲目追求经济效益而忽视社会效益，“更忘了自己的出版方向和特色”。 　　二、中小出版社的经营“有道可循” 　　新形势下的中小出版社要想取得长足发展，须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内，大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源，可在保持核心竞争力的同时，发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来，几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广，以适应新的竞争格局。在国外，中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势，降低成本，获得经济效益，其采用的是“战略联盟”法。此外，国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国，像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势，在出版经济萧条的形势下渡过难关，最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比，中小出版社正是由于其“小”而“轻”，能够“迅速调整管理模式和运行机制，更快地适应市场变化，降低成本支出，创新盈利模式，打造核心竞争力”。由此可见，出版社不是越大越好，“小而精悍”也可经营得有声有色。 　　此外，中小出版社正是由于其“专业”，才更加“专注”；而由于“专注”，才更加“出色”。这里的“出色”，意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界，赢得消费者的青睐。如以出版学术专著形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等，就是因为没有像其他出版社那样，什么赚钱就跟风做什么，而是一直坚守在高质量、高品位的学术专著领域而“出色”。相关学者的分析表明，中小出版社还是具有一定的行业优势的，可凭借其行业垄断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。 　　通过以上分析可以看出，国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔，众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的，其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实