上海先锋顶岗实论文.doc

河南商业高等专科学校 毕 业 论 文 题　　目 上海先锋顶岗实习 　　学　　号 0座机电话号码09 班　　级09工商二班 　　专　　业 工商企业管理系　　别工商管理系 作者姓名 张喜平 完成时间 2012/4/16 指导教师 孙孝花 职　　称 讲师 上海先锋顶岗实习报告 摘 要 本文主要是针对我在上海先锋实习期间对其管理方面的认识。上海先锋是一家日本企业，在其管理方法上采用的6S现场管理，JIT准时化生产，标准化操作生产。为了保证产品质量，采取的管理措施标准化操作，对每一个细节都要求有一套规范完整的动作。为了了解产品的生产情况，如不良品的发生频率，保证生产质量时的生产目标完成率，采用的是不良品日志记录，生产日志报表。提高员工参与生产的积极性和认真性，自创了两元奖励制度。每一种管理方法都不是完美的，在其运行的过程中有其发挥的优势，但是也或多或少的存在一些管理的漏洞，本文也针对管理中的漏洞提出了自己的一些意见和看法。 关键字：6s 标准化 JIT生产 奖励制度 生产日报 人员培训 一、上海先锋的企业简介 先锋公司，以扬声器制造与销售为主让更多的人听到更感动的声音是创办人松本望先生创立公司的理念而这正是目前集团所继承的集团理念先锋正如其名，不断创新成为业界第一。因此先锋在1980年成为世上第一个开发出雷射激光视盘（LD）的公司，同时带领娱乐光盘技术迈开一大步，求新、求进步的精神，使得先锋陆续成为发表DVD播放机、有机冷光显示技术（OEL）、电浆电视以及DVD录放机（DVD-RW）的先驱；因此先锋被视为融合声音与影像技术，成为影音娱乐的创新者；现在，先锋也将维持高标准的品质管制直到消费者达到最高的满足感。“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然安全操作，生命第建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。年功序列制职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈多—机动人员—线长—班长—线主任—车间主任—科主任—副经理—经理。如果引进的人员是大学生那么他的升迁路线就是线长—班长—线主任—车间主任—科主任—副经理—经理。通过岗位的每一个层级的转换就是另一种经验的累积和熟练程度提升，阅历的增加，处理问题思路的开阔。 6.车间的活跃积极性的两元奖励制度。 在流水线上偶尔会有不良品的产生，但是如果大家在完成各自的工序而不去顾及其他工序是否产生了不良品的话就有可能导致不良品的外流。两元奖励制度就是在流水线上，其中一个岗位发现了另一个岗位造成的不良品就把不良品及时的拿出来并报告线长，此时就会有两元奖励的记录。这样激发了员工认真工作的积极性。 （二）先锋管理出现的问题分析 1.机动人员的安排 在先锋根据生产产品的不同，工序的多少也就不一样，工序的不同决定了流水线的长度。在先锋流水线有100人左右的的有50人人左右的80人左右的，根据人数的不同先锋对机动人员的安排是6人，3人，5人。在先锋有一条规定每条线上只有两个临时离岗证，在非休息期间，只有两个人才能离开自己的岗位去厕所或者接电话，相对应的是有两个机动去顶岗就能够保证流水线的正常运行。可是同时上班的机动在每条线上都超出了顶岗的数额。机动人员同时上班的情形也给企业造成了资金的浪费。 2.间接生产人员对不良品的责任 流水线间接生产人员包括机动、线长、班长、线主任。 机动人员在顶岗的过程中由于其岗位的流动性，其技巧的熟练程度不如该岗位的操作工人，有时为了能够赶上进程就会急急忙忙的生产，由于匆忙性就会导致出现不良品的可能性，而不良品又无法分清是谁所为。对于重大不良品，当有员工发现并报告给线长时，而线长却未发现，或者线长抱着与自己无关的心态，出问题了由班长顶着，听之任之使之继续蔓延到最后承担责任的是线主任和班长。 3.“空降兵”管理人员在管理中的态度不端及技能培训欠佳 “空降兵”是指那些直接从校园步入先锋初级管理级别的学生。除了学校的知识外，没有任何一点关于先锋产品和技术的知识和经验。由于是刚从学校毕业，在车间里面面对的大部分是文化程度不算很高的普通员工，强烈的对比会使其自身带有强烈的优越感。在管理过程中，不屑于去学习产品的知识，了解产品的技术，以至于出现不良品的时候找不出