某大型企业集团战略划与激励机制案例.docVIP

某大型企业集团战略规划与激励机制案例一、项目背景 A公司是一家大型民营企业集团，成立于1986年。在以董事长王先生为核心的公司领导集体强有力的带领下，适时地抓住了几次大的发展机遇，投资于金融、塑胶、酒店、旅游和通讯行业，发展速度迅速，至2004年底，已积累资本四十多亿元，成为该省内较为知名的民营企业。二、客户面临的问题 由于A公司时间较短，发展速度很快，管理体制和制度尚未确立，基础管理薄弱，人治大于法治的现象很严重，公司虽已具有相当规模，但依然沿用创业初期的管理模式，带来许多亟待解决的问题，如与所投资企业的法律关系不规范，激励与约束机制需要完善，更重要的是，公司决策层对公司发展的战略方向有严重分歧。对于A公司发展中面临的诸多问题，总裁王先生早想加以解决，最早想由公司的董事会加以研究，但由于董事会成员都忙于处理业务，无人能抽出时间深入研究。 2004年初，在一次关于企业战略与组织变革地研讨会上，董事会秘书张先生与中心见面，就双方感兴趣的问题进行了讨论。其后，经多次磋商，双方签订了合作协议书。由A公司聘请中心为企业咨询顾问，负责对A公司的人力资源管理与发展战略规划咨询服务。 三、此次咨询项目服务要解决的问题及达到的目标 1、确定公司发展的战略目标。 2、解决人力资源管理中的核心问题，以支撑企业的发展和战略目标的实施。 四、解决方案 中心为A公司提供的战略规划与激励机制建设咨询，主要经过三个重要阶段： 1、发展目标的制定 对于A公司的发展目标，董事局内部一直有不同意见，有的认为应继续以金融、地产等投机性较强的项目为主要事业领域，有的认为应转而从事工业项目。总裁王先生认为，这两个方面都需要，并试图进行折衷，但实际上，从事金融、地产业务和从事工业项目的负责人之间，分歧日渐扩大。为此，中心顾问组与A公司董事局主要成员分别进行了深入的讨论，了解了董事们关于公司发展目标的不同想法，而后，咨询顾问组成员就此进行了研究并提出了初步方案，其核心是： (1) 公司的长远发展目标，是投资型企业集团； (2) A公司的中期发展目标，应是在五年内成为投资型产业集团； (3) A公司董事局经研究后确定的企业目标是：最大限度地调动、运作社会资源，创造较高社会效益和经济较益;中期的目标（2004～2010年）是发展为投资型产业集团，长远目标（2010～2020年）是发展为投资型企业集团。 2、战略管理体制的确立 A公司主要从事金融、地产等企业家特点显著、风险较大的行业，董事局成员在各地就关键的项目分兵把关，发展速度很快，但也造成了投资决策分散、信息沟通不够，资源无法共享等缺点，使A公司无法集中力量，进行重大的投资决策。中心顾问组向A公司总裁王先生提出，为了奠定稳定发展的基础，必须尽快建立战略管理体制，鉴于A公司所从事的行业风险大、要求对信息准确地把握并及时作出反馈，建议A公司将总部迁至上海，将董事局成员由分管某地的具体业务改为对某一行业的业务进行专业管理，同时导入业务管理系统，将战略目标转化为具体的每个年度的业务运行目标和节律。 3、激励机制建设 总裁王先生认为，A公司作为一家民营企业，要建立激励机制，以吸引和凝聚人才。为此，他设想，向加入公司的员工作出奖励股份的承诺，以调动员工的积极性，并请中心顾问组设计具体的方案。 中心顾问组研究后认为，鉴于A公司主要从事风险较大、企业家特点显著的行业，要支撑企业发展目标实现，首要的是解决总公司高层管理人员和各子公司经营者的激励问题，同时短期内不宜立即采用。经与A公司总裁王先生多次沟通并获得认可后，中心顾问组提出了制订激励机制的几条原则：  通过界定总公司的投资风险和资产代表人的经营风险的比例，来确定两方的利益分配方案，维护总公司与资产代表人两方的利益；  保证总公司资产的保值和增值；  有效地调动资产代表人的积极性，使其合理的经济利益得到保障；  在推动公司的规范化管理和调动经营管理人员的积极性二者之间保持适当的平衡。 根据以上原则，中心顾问组制订了具体的方案。 五、项目成效 董事局原则上通过中心设计的战略规划方案和激励机制方案并给予了较高评价。公司根据中心的设计方案已将总部迁至上海，同时通过实施奖励经营者股份的办法，已吸引和凝聚了一批素质高、能力强的经营管理人才，为实现公司发展战略规划提供了保障。并运用业务管理系统这个战略运行平台，已很好地对战略进行着动态管理。 连续第七个季度盈利之后，TCL通讯(2618.HK)也开始思考如何稳定现有核心团队的问题。 　　昨日，TCL通讯发布公告称，TCL通讯董事会决定拟向大约100名管理层员工实施股权奖励计划，初步向这些员工奖励不超过1.2亿股股份，而未来有可能增加到占公司总股份的10%。按照11日收盘价每股0.33港元计算，TCL