行政中心人力资源部0100320绩效、薪资考核体系大纲.docVIP

绩效考核体系大纲 zzd 1.人力资源部对公司现所有在编岗位做职务分析调查，然后根据职务分析调查结果与各个部门负责ggg人确定各岗位的工作职责----岗位说明书。 2.人力资源部根据各岗位说明书与各部门负责人对岗位结果进行沟通，详细的了解各岗位的平时的主要工作内容，各部门负责人对各岗位的期望值，了解各部门负责人对员工平时提供工作结果的评价的方式及满意度分析； 3.人力资源部根据调查分析结果，结合公司的整体目标与各部门的目标，制定出绩效考核体系。因公司各部门的工作性质不同，所以绩效考核体系需根据部门做调整。绩效管理的相关作业为：制定管理制度，明确岗位职责，绩效目标确定，绩效评估，结果回馈指导，绩效激励机制，绩效提升。 4.确定好绩效考核体系后，人力资源部需向各个部门负责人培训关于公司为什么要做绩效考核。各部门负责人需要明白企业的目标不是各部门负责人自己努力就能实现的，公司的目标分解到各部门，各部门负责人需要将部门目标分解到每个员的头上。部门负责人要告诉员工对他们的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。同时，各部门负责人也要将部门目标传递给团队中的每个人，并取得员工对目标的认同，以便团队有共同努力的方向，确保部门目标的达成。同时，人力资源部也要明确告诉各部门负责人绩效管理对他们的帮助： 指引部属努力的方向，提升部属的绩效 有计划的培训部属，团队梯队建设，接班人计划/ 职业生涯发展 激励部属的工作潜能，提升整个部门的绩效 客观公平的绩效评估，做为员工晋升、奖励、调薪的依据 各部门负责人要明确绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障，是促进业务目标达成的必要手段而不是工作的负担。 5.部门负责人对绩效考核明确后，人力资源部还需要做的就是对员工的培训。员工要明确的了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，同时员工也要了解自己工作中有待于提交的地方，并能自己制定出改善计划，然后从工作成绩中得到他人的认可与尊重。同时，人务资源部也要明确的告诉员工绩效考核对员工的帮助： 知道并了解被期待的角色与职责为何去何，产生员工的自信与主动性 了解对部门与公司整体动作的重要性，建立员工的承诺感与责任感 了解培训是为了提升能力与未来发展的机会，促成员工的自我成长意识 知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量的标准，达成工作满足感 员工要明白绩效考核是让员工知道应该做什么，如何将工作做的更好。绩效考核与激励机制相统一，鼓励员工先进。 　6.绩效考核的实施 人力资源在绩效考核的实施过程中终始扮演着第三方的角色，协助对各个部门负责人进入绩效管理。绩效管理中所涉及到的人员分工为： 人力资源部绩效专员：绩效的目标统计，绩效的结果评估，绩效结果反馈 员工本人：绩效的考核第一责任人 员工的部门负责人/直属上级：绩效目标的的制定人，绩效结果的实施人 分管总监秘书：绩效过程的监督人，绩效实施信息的搜集人 绩效委员会（总监、总经理）：接受员工的绩效投诉 以下是对销售拓展部绩效实施框架： 销售人员可采用目标管理法进行绩效评估，评估的周期为月度，考核的显性业绩为岗位的主要工作，如完成销售10销售额。月初由部门负责人制定出考核目标，员工对此目标认同并签字确认后提交到人力资源部绩效专员处。在这一过程实施中，由分管总监秘书监督过程的执行情况，并根据被考核人的实际销售情况向部门负责人汇报工作进度，便于部门负责人及时指导销售人员的工作，确保对过程的关注保证较好的工作结果。在月尾由人力资源部汇总员工的月销售情况，根据月初制定的目标进行结果评估，并将评估结果反馈给员工、部门负责人，并与员工本人进行绩效沟通。员工如对人力资源部的评估结果有异议，可以向绩效委会员会申诉。 绩效考核的评估要结合绩效奖来执行，在考核的时间内，根据销售人员每月的绩效考核结果进行员工的晋级、淘汰。比如说试用期内，如果绩效考核结果连续三次不达标，将被淘汰；试用期内，如果绩效考核结果连续三次第一名，则结束试用期。 根据销售人员的月度绩效评估结果排名，以此做为销售人员岗位晋升的依据。范表： 绩效工资500元 目标分类 绩效权重 目标任务 占绩效权重单位权重 实际完成情况 完成率 绩效工资 显性业绩 80% 经销建点10名 占60% 8名 48% 192元 销售额5000元 占40% 3000 24% 96元 非显性业绩 20% 业务手机无关机情况 50% 未发生 50元 无迟到记录 50% 无迟到 50元 总计：388元，工作完成率为92%（晋级排名） 即：公司的考核分为两类 A：常规考核 ：面试、培训期、入职。月度、季度、年度考核 B：技术序列晋升考核：员工在岗位级别上的晋升（如销售拓展部ABCD级别） 上述考核内容由人力资源部在深入了解各部门运作后，协助各部门负责人