跨国经营管理补--表、图等.doc

附表1：国际、多国、全球、跨国公司的比较 比较 国际公司 多国公司 全球公司 跨国公司 1．时期 2．业务比重 很小 很大 3．对海外经营的认识 把海外经营看作某种遥远的前哨基地,以不同方式支持国内母公司的发展，诸如扩大国内生产线的销售量，为国内经营活动供应原材料或零部件等. 确信国际化经营能给公司 提供更为有效的边际机会。 4. 背景 意识不同国家和经营环境间的差异; 当地化压力 差异与效率的矛盾; 经营环境的变化 A 全球公司的威胁; B 消费者抵制; C 国际经济和增值环境易便性的增加. 5．战略意识 国际化意识 它们是具有外国附加机构的国内公司。 机会主义管理 侧重适应能力，强调不同国家市场与经营环境的差异。 全球化效能 兼顾全球化效率与当地的适应能力（灵活性） 6．要求 有关国外经营活动的决策倾向于以机会主义或临时性方式作出。 人员为懂得外语或曾经居住国外者。 侧重东道国之间的差异， 人员当地化 需要更为集中的协调与控制； 要求组织中的不同产品或者事业部人员拥有全球责任心。 分散的资源被统一在一种相互依赖的世界性经营网络中。 不同国家的经营活动实行管理的一体化。 复杂的后勤协调 7. 其它 50/60年代发展迅速 70/80年代 巨大成功 附表2：国际生产折衷理论：跨国生产类型：主要决定因素 跨国生产类型 所有权优势 （为什么能投资） 区位优势 （到哪里投资） 内部化优势 （怎样进行投资） 适合哪些行业中的跨国公司 获取资源 资本、技术、接进市场、互补性资产、规模和谈判能力 拥有资源及相关的交通、通信设施，税收等优惠条件 保证以适宜价格稳定地获得原材料供应控制市场 A石油、铜、锡、香蕉、菠萝、可可、旅馆 B出口加工、劳动密集型产品生产 开拓市场 资本、技术、信息、管理和组织、剩余RD和其它能力，规模经济、建立品牌忠诚度的能力 原料和劳动成本、市场规模和特征、政府政策（限制进口、投资鼓励） 希望降低交易或信息成本，以及买方的无知或不确定性，以保护产权 计算机、医药、汽车、卷烟、食品加工、航空服务 提高效率 a产品效率 b生产过程效率 同上，＋接近市场、范围经济、地理上多元化经营，在国际市场上采购投入要素 a产品专门化和集中化经济； b低劳动成本，东道国鼓励当地生产 a同上＋分工协作的效率； b纵向联合与横向多样化经济性 a汽车、电气设备、商业服务、某些ＲＤ； b家用电子设备、纺织和服装、照相机、医药 获取战略性 资产 上述三类中任何提供与现有资产产生协同作用的机遇 上述三类中任何提供企业缺乏的技术、市场和其它资产 分工协作效益、改进的竞争战略优势、降低或规避风险 能够产生显著规模经济效益或协同作用的产业 贸易和分配 （进出口贸易） 接近市场产品分配 投入要素来源、当地市场、需要接近消费者、售后服务 需要保证投入要素质量、保障销售网点、保护公司牌号声誉 多种商品，特别是需要同承包商及最终消费者密切接近的商品 附属性服务 母国公司的经验 市场潜力，尤其是主要客户提供的市场 多种多样（见上述类型） a会计、广告、银行、工业品 b空间联系十分重要的行业（航空与海运） 附表3：比较同行业企业与金融机构的适宜性 优点 缺点 东道国同行业企业 对当地市场和行业熟悉，可以提供生产所需的设备、管理人员和技术人员，以及原材料或零部件的货源 要参与管理和决策，在合资双方意见和利益不一致时，易产生矛盾，影响合资企业的经营 金融机构 双都可以采用现金入股的形式，避免以实物资产入股所产生的资产价值评估上的麻烦；金融机构因对业务不熟悉，不会参与日常生产经营管理，避免摩擦 此类合资伙伴不能在市场或生产经营的其它方面提供帮助 综合考虑因素 合适的合资伙伴应与公司保持相同的经营项目和较大的利益互补性，并且具备其它有利于合资经营的优势。这类合资伙伴往往需要在与东道国企业的业务往来中寻找。因此，一般先采取非股权安排的合作方式，后合资经营。（德国，奥迪汽车生产） 附表4：合资企业的三种管理模式比较 管理模式 优点 缺点 适用条件 双方共同管理 有利于发挥双方的优势，实现互补 双方都介入经营决策，易产生矛盾与冲突 双方在同一行业或相关经营，对合资业务都比较熟悉 一方为主管理 （作为过渡性管理模式，初期或经营严重亏损时） 易协调企业内部关系，有利于集中统一指挥，提高工作效率，减少管理决策中的矛盾 容易产生负责管理的一方谋取单方利益 合资一方拥有绝大多数股权，或另一方不熟悉也不想涉足合资业务（如金融机构或贸易公司） 委托第三方管理 双方与经营者无直接关系，可提高工作效率，第三方通常外部招聘 不利于学习