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华为的国际化逻辑：走出去就是机会 郭开森／文　　今年24岁的辛文，只有在7月8日来泰国曼谷参加彩铃业务国际研讨会之前，才有机会将一年来蓄起来的大胡子刮掉。辛文刚毕业两年，就被华为派往沙特阿拉伯做业务。尽管长期驻外，少有娱乐活动，但来到曼谷以后辛文仍很少单独出去逛街。因为他这次来曼谷决不是休闲度假，他必须寸步不离地陪同华为在沙特阿拉伯的一个重要电信运营商客户。　　7月8～9日，一个由来自25个国家和地区的40多家运营商参加的彩铃业务国际研讨会在泰国曼谷举行。在这次ldquo;案例学习rdquo;活动中，华为派驻各国的市场人员悉数与会，一个重要的任务就是ldquo;贴身rdquo;陪同自己所在国家的运营商客户们进行一次ldquo;学习型公务旅行rdquo;。　　华为在做国际市场时，把其在国内注重客户关系的传统拷贝到了一个更广泛的客户圈和更高层次的市场模式中。辛文只是华为这一策略的众多执行者之一。　　拷贝国内经验　　ldquo;中国的电信市场规模巨大，而且一开始就面对的是强大的国际竞争对手，可以说竞争非常激烈。所以，中国市场摸爬滚打的经验可以给华为走向国际市场提供难得的经验。rdquo;1996年就开始在俄罗斯拓展市场的华为常务副总裁费敏回忆说。　　华为是一家善于学习的企业，也是一家善于拷贝经验的企业。华为在泰国的发展充分说明了这一点。　　2000年华为刚进入泰国时，本希望在泰国卖GSM相关设备。但是，当时的泰国移动通信市场，GSM网络已经被国外几家大的设备商瓜分得差不多了。华为只能做一些边际网的补充解决方案，有点类似于在别人大块吃肉后只能喝点剩下的汤。　　华为当然不甘心。在认真分析形势后，华为认为，进入泰国初期面临的形势，有点类似于华为在国内移动通信市场的地位，所以国内的创新经验可为打开泰国市场提供帮助。　　2000年华为刚好与中国移动签下了一笔价值8亿元人民币的智能网合同，中国移动智能网当时已快速发展到接近3000万户的容量，其中一期工程华为为中国移动在150多个城市建立短消息和其他智能网业务，重点拓展预付费即神州行业务。华为意识到可以将这一成功案例拷贝到与泰国移动运营商AIS的合作当中去。　　当时泰国的A工S面临着与中国移动差不多的市场形势：虽然拥有180万用户，但第二大移动运营商DTAC紧随其后，竞争开始激烈，急需新业务促进用户数的增长。华为从做试验局开始，说服AIS投入智能网建设，并且在45天内为其建成智能网。5个月内，AIS便收回了投资，AIS对华为有了初步的信任；因为用户数发展很快，每隔3～5个月AIS的智能网就扩容一次，华为的解决方案帮助AIS实现了滚动发展。并且，为了更具当地旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行ldquo;小额投注rdquo;的*业务。最终在3年多的时间里，AIS的用户数从200万户发展到了1200多万户。　　从AIS开始，华为陆续与泰国其他电信运营商都建立了业务市场，泰国市场也成为华为在海外的第二大市场，每年销售额超过l亿美元。　　从吆喝声到咨询营销　　更多的海外市场拓展，则不如与泰国AIS合作那样顺利。　　华为从1996年开始拓展俄罗斯市场，开头几年因为俄罗斯宏观经济不好，卢布贬值，总统普京从各方面开始整顿经济，一些国际大的电信设备制造商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。但是，华为却坚持了下来，并且抓住俄罗斯电信市场新一轮的采购机会，经过8年的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。2003年华为在俄罗斯及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯分公司90%的员工都来自当地。　　一些国际上老牌的电信运营商对于设备商的准入门槛很高，对品牌的要求很高，英国电信便是其中的典型。从2002年开始，英国电信对华为进行了长达2年的认证，然后华为才进入到其ldquo;符合资格的供应商短名单rdquo;当中，从而才有资格进入英国电信的招标程序。在此期间，英国电信的首席技术官Matt Bross两次来到华为，英国电信的采购团、负责技术方面的CEO、公司各个级别的领导和地区领导，几乎都对华为进行了考察。在经过对华为异常严格的全方位认证和审视后，Matt Bross在一次国际会议上专门发言，认为ldquo; 不选择华为会是一个错误rdquo;，华为由此进入英国市场。　　ldquo;1996年～2000年，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下一个505平方米的展台，成为当时面积最大的厂商展厅之一，这给西方电信运营商的印象是震撼的。rdquo;长期负责华为国际市场宣传的李杰回忆说。　　在国内，华为