推进6S管理实、促进工作提档升级--试油大队测试队管理经验交流材料111.doc

推进6S管理实践 促进工作提档升级 ——试油试采分公司试油大队测试队 试油试采分公司试油大队测试队组建于1982年。主要承担地层测试工具、常规试油及井下工具的维修保养、电子压力计的检测标定及资料回放等任务，是大庆油田唯一一家从事地层测试的专业化工程技术服务单位。射孔是石油天然气勘探开发领域的“临门一脚”，地层测试和电子压力计是监测地层压力、温度等数据的“眼睛”，直接为油层改造选井选层、改造措施有效性评价提供了详实准确的地质资料和数据，是油田勘探开发的重要环节。 测试队现有员工43人，专业技术人员23人，工程师5人。下设保养、仪修、综合3个班组。工房和两栋办公楼总面积3225平方米。拥有加拿大进口高温电子压力计标定仪1台，国产MFE测试器60套，进口 APR测试器1套，电子压力计244支，具备年测试500层，压力计发放标定2000支的工作能力。建队以来，累计完成试油测试8196层，保养工具22335套，标定发放压力计31595支，先后荣获石油工业部同工种劳动竞赛银牌队、中国石油天然气总公司银牌队、大庆石油管理局先进基层队、先进党组织等荣誉称号，拥有科研项目：全通径提放式地层测试器工艺技术研究和测试联作封隔器、液压自锁卡瓦封隔器两项职务专利。 近年来，测试队以推行“6S”管理为突破口，将其与小队各项工作有机融合，在积累中探索，在探索中改进，在改进中完善，在完善中提升，进一步营造了整洁、安全、有序、高效的生产环境，提高了全队员工综合素质，确保了施工质量，提高了生产效率和管理水平。 一、引进“6S”管理理念的背景 测试队工房始建于1987年12月，由于长年保养井下工具，经过20余年的风霜雪雨，工房水泥地面累积多年油污，期间虽经过几次修缮，但工房保养区域工作环境仍然较差，地面易沾上油污难以清理，给保养施工带来很大难度。加之地层测试现场操作、高压物性取样、井温测试等业务相继从测试队分离，（队的体制早已经变革，但是管理仍然一成不变）部分员工的思想出现波动，工具修保质量出现滑坡，试油测试返工率增加，严重影响了试油施工质量，制约了试油大队整体质量、效益指标的完成。测试队传统的管理模式适应不了技术工业发展的需要，影响和制约了测试队的发展和进步。 出现这种局面，有现场井况复杂、工艺技术要求精、现代管理要求越来越高等客观因素，但也存在着因工作环境差造成的员工工作积极性不高、管理流程不够完善不能满足精细化管理要求、基础管理还不完全到位等主管因素。 为提高基层管理工作水平，适应形势任务的发展需要，多年来，测试队引入了“6S”管理方法，并将其融入到小队的日常管理当中，使“6S”管理在小队得以全面铺开，从根本上做到了夯实管理基础、规范管理行为、提高管理水平。 二、推行“6S”管理的具体做法 “6S”管理的内容包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、安全（SECURITY）、素养（SHITSUKE）。由于它们日文罗马拼音的字头均为S，故称之为“6S”。 整理，就是将办公场所和施工区域的物品、设备划分为必需品和非必需品，对必需品进行妥善保管，对非必需品进行暂存或报废。目的是腾出空间，空间活动，塑造清爽的工作场所。 整顿，就是把必需品分类定置摆放，并明确标识。目的是使工作环境整整齐齐，减少寻找物品和工具的时间。 清扫，就是将办公场所和作业现场环境进行彻底打扫。目的是使其保持无垃圾、无灰尘、无脏污、干净清洁的状态，使不足和缺点显现出来，稳定品质，减少工业伤害。 清洁，就是维持整理、整顿、清扫的成果，其要点是不搞突击，贵在坚持和保持。 安全，就是重视安全教育，开展隐患排查，防患于未然。目的是建立安全的生产环境，确保施工、工作中的人身、设备、设施的安全，即所有的工作应建立在安全的前提下。 素养，指每名员工养成按照规则做事、做事认真的良好习惯，培养积极主动的精神。目的是改变和提高员工素质，加强个人修养，从而提升形象和知名度。 “6S”管理中的六个“S”要素彼此关联，提升人的素养，形成追求卓越、精细的企业文化和高效执行的合力是“6S”管理的核心内涵和精神实质。 测试队结合小队生产工作实际，深入分析队伍现状，把推行“6S”管理作为“改变传统管理模式、突破习惯思维观念”的一次管理变革攻坚战来精心组织、周密安排、有序推进，全面促进各项工作上水平、上台阶。 （一）宣传引导，营造氛围，实现由“被动”到“主动”的转变。 由于“6S”管理不同程度地冲击了员工的原有习惯，不少员工对“6S”管理不欢迎，认为“6S”管理太麻烦，不如自己以往的工作方式好，还有人说：“中看不中用，完全在做秀。”部分员工不同程度地存在着抵触情绪。为此，我们制作了《“6S”管理知识手册》，利用班前会、职工大会开展广泛宣传和培训，不断强化员工对“6S”管理的理解