让员工有话当面说出来.docVIP

让员工有话当面说出来 在工作中，时常遇到这样的情况，其他部门的员工来问我有关其业务上的问题，虽然不是我的专业领域，知道的并不全面，怕误导人家，但也不好回绝，于是干脆就把自己所知道的，以建议的形式告诉他们。我很纳闷，为什么他们喜欢拐弯、曲线解决问题，而不愿意直接向自己的主管请教呢？通过私下交流，原来是他们怕和主管沟通，一见到主管就把心提到了嗓子眼，很紧张，即使不理解主管布置的任务，也不敢多问一句，还装出清楚、明白的样子。这是为什么呢？原因很简单，主管很严厉、苛刻，员工一提问题，有的领导就批评他们笨，而员工怕给领导留下不好的印象，于是即使有疑问也不再去直接问他。 这种现象在企业中并不鲜见。究根问底，造成这种现象的根源在管理者本身，有些管理者喜欢让员工惧怕自己，认为只有这样，才能体现自己的权威，才像个主管。其实，管理者凭什么服众？用什么管人？肯定不应该是靠冷面孔和严厉的指责。他们没有注意到员工敢怒不敢言的表情，没有看到员工背后敲桌子骂人的情景，没有感受到员工内心深处的无奈，更没有认识到这样做的危害。 1.增加管理者决策的风险 员工是具体工作的执行者，他们所了解的信息往往比管理者更为准确、具体和深入，而这些信息又是管理者进行决策的关键依据。如果管理者在听不到基层员工的意见和建议时就贸然决策，极有可能使决策的准确度发生偏离，错误的决策一旦执行，就会出现难以估量的可怕后果。 2.分裂组织团队精神 当员工对团队充满希望时，他们愿意把自己发现的问题及时向管理者汇报；如果对团队失望时，他们的这种积极性会挫伤很多。一旦员工对团队彻底陷入绝望，面对组织，他们就会一言不发，即便看到组织发展到了危险边缘，也会无动于衷，会完全游离于团队之外，认为组织的发展与自己无关，或者把自己当成一个消极的、单纯的被动执行者，领导让干什么就干什么，应付工作，当团队中这样的员工多到一定程度时，组织就离崩溃不远了。 3.降低员工工作积极性 轻松的氛围更易激发人的潜能和创意，从而产生更大的工作绩效，否则，人的主观能动性就不能得到积极地发挥，锐意进取的精神也会逐渐消失。管人要管精神，而不是管躯壳。一些简单的体力工作，搞“躯壳管理”问题似乎不大，因为比较容易被监控，而对那些从事脑力劳动的知识型员工来说，比如技术或管理人员，就很容易失控，有些时候你虽然看到他们在思考问题，却根本不知道他们在思考什么？而你不能说他们不是在工作。 如此等等，危害方面远不止这些。笔者建议，不管你是哪一层面的主管，都要想方设法让员工敢于面对你，敢于当面把心里话说出来，而不是说那些言不由衷的空话和假话。要让员工和你凝聚于一个阵线中，共同去解决存在的问题，一起实现团队的目标。要做不到这一点，你就不算是一个合格的管理者。 做到这一点难吗？关键要看管理者的基本素养能不能让员工认同，管理者能不能给员工创造一个积极发言的环境。那么管理者要怎么做呢？ 1.放低姿态，拉近和员工的心理距离 身为员工，肯定经历过这样的场景，本来很轻松的工作氛围，由于主管的到来，一下子变得紧张，时间一长，甚至感到非常压抑和焦躁不安。以前我认识一位主管，喜欢向下属发脾气，如果员工的做法不顺自己的意思，就一点儿也不顾情面地批评。大家跟这样的主管沟通感到很拘谨、很小心，怕出问题，虽根本不愿意和他沟通，但也不愿意得罪他，甚至还曲意恭维。可悲的是，这位主管还一直感觉自己管理得很到位，其实员工内心都很厌烦他，一旦有合适的机会就会离他而去。 老子在《道德经》中指出：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思是说：最高明的管理者，会让员工感觉不到他的存在；优秀的管理者，会让员工们亲近他、赞美他；普通的管理者，会让员工们畏惧他；而最糟糕的管理者，则会让员工们瞧不起他。管理者在和员工沟通时，不要总是让员工感觉自己有一种比员工高一头、一览众人小的优越感。要知道上下级之间虽职级不同，但人格始终平等，一旦管理者内心深处滋生出了那种唯我独尊的不良思想，必然投射于说话的语气、腔调、表情和动作上，而员工会很轻易地捕捉到、感知到这些情绪，原本上下级之间比较融洽，但慢慢地彼此就会拉开心理距离，隔阂也会随之产生。 2.精神支持，帮助员工化解压力 有调查显示，下属的压力多半来自领导，如果员工的压力不能得到有效释放，事必因个人情绪影响到其工作状态。所以，管理者要减少自己给员工造成的不必要的工作压力，比如注意个人的管理方式是否对员工造成负面影响；了解员工的优势与兴趣，帮助提升个人技能；合理调配工作，在布置工作任务时，充分考虑工作事项和员工能力的匹配程度，施加的压力要适度，不要过多安排超越其能力的工作。如果为了锻炼员工而给其布置难度过高的工作任务时，要适时地提供一些必要的支持与加强交流，让员工既得到了锻炼，又能顺利完成工作任务。切不可布置了工作任务后，不管不问，只等