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从场平工程浅谈合同管理关系 作者：闵小军、蒋树岭 关键词：接口关系、过程管理 摘要：某核电厂场平工程于2009年分两个标段进行招标采购，2015年完成竣工结算、合同关闭。合同管理部门进行合同后评价时，发现合同执行过程中存在相关方接口关系混乱、合同过程管理不利等问题。经对相关资料进行梳理、总结，编写本论文，为后期合同管理工作提供借鉴与反馈。 一、场平工程情况简介 某核电厂(业主单位)场平工程于2009年分两个标段进行招标采购，经评标（I）标段确定中标（II）标段确定中标合同于2009年5月签订，监理单位为公司。后根据与总承包商公司签署的《工程总承包合同》约定，三方于2009年11月18日签订核电厂场地平整（I）（II）标段工程施工合同转让协议，将项下的权利义务转让给总承包商。后由于场平（II）标段存在突出的农民工问题，三方于2012年07月16日签订《核电厂场地平整（II）标段工程施工合同转让协议之补充协议》，预支260万支付农民工工资。 （I）标段（I）标段）标段 图1：（I）标段 图3：（I）标段 图4：《转让协议》签订前合同关系图 图5：《转让协议》签订前管理关系图 2、《转让协议》签订后合同关系、应有的管理关系与实际管理关系见下图： 图6：《转让协议》签订后合同关系图 图7：《转让协议》签订后应有的管理关系图 图8：《转让协议》签订后实际的管理关系图 《转让协议》签订后管理关系变化带来的影响及原因分析: 对管理关系的影响 合同转让前，管理关系清晰，合同执行良好。合同转让后，由于转让协议中只是较简单的约定总承包方履行业主方的所有权利、义务，而未明确约定相关方管理关系的变化，特别是总承包单位与监理单位的关系，导致了在合同履行过程中，总承包单位简单的认为由其代业主方管理监理单位。其实，按照转让协议的本来意思，应该是监理单位监管总承包单位，而实际管理情况却出现了偏差（详见图7及图8），这就为后续的项目管理埋下了隐患。 对质量的影响 合同转让后，A公司作为总承包商，B公司及C公司无形中降为了工程分包商，增加了质量控制环节，且一般而言，总承包商对工程现场管理的专业能力及经验应该强于业主单位，从质量控制的角度来看，应更有利于提高工程质量。从实际情况看，合同转让后，未对工程质量产生较大影响。 对工期的影响 由于总承包商的介入，B、C公司编制的施工进度计划需报总承包商审核，总承包商应从全局角度处理好相关接口关系，对进度计划进行统筹安排及优化。同时，在施工过程中，总承包商应加强过程控制（目标工期对比分析、工期—成本同步分析等），发现问题，及时提出纠正方案，保证工程按期或提前完工。但实际情况是，由于总承包商进度管理相关人员责任心不强、缺乏积极性和预见性，并未对施工进度进行有效的事前/事中/事后控制，导致进度计划编审批环节失控，整个工程进度严重滞后，也对工程投资造成了直接影响，如： 从工程项目全过程来看，工期内各阶段完成的工程量及投资一般是开始与结束时较少，中间阶段较多，而本工程（以I标段为例）实际投资确是前多后少呈陡坡型下降（详见图1），在土方开挖量仅完成13.6%的情况下，实际投资已超过70%，进度与投资严重失衡，未进行有效的过程控制。 对孤石问题严重性的认识和预见性不够，总承包商相关人员未及时与相关单位进行沟通。同时，由于管理关系不清晰，各方沟通不顺畅，处理过程未形成必要的数据资料，导致多次磋商不能达成一致，对工期、投资均造成了较大影响。 对投资的影响 转让合同约定“按照业主、总承包商和承包商共同认可的工程结算结果，业主向总承包商支付，总承包商向承包商支付工程结算价款。”总承包商应该尽量控制投资，节约成本，但由于转让合同及总承包合同中对节约投资无具体的奖惩条款，总承包商对投资控制缺乏积极性，也并未在相关施工方案中提出相关措施控制投资，直接导致了投资增加（如孤石问题、土工格栅边坡问题）。另外，目前各单位未对甩项工程的工程量及费用出具正式报告，也没有具体的措施，初步估计（I）、（II）标段甩项工程剩余工程费用共约1000万元，这可能会对后续工作产生一定影响。 对监理作用的影响 理论上讲，总承包商的介入，并不应该削弱监理单位的作用，监理仍然受业主单位的委托监管总承包商。但实际情况是，总承包商直接代替业主管理了监理单位，造成监理单位监管效果和积极性都受到严重削弱（详见图8）。 对信息、沟通渠道的影响 总承包商介入后，B、C公司沟通渠道由向业主报批改为向总承包商报批，总承包商本应全面履行转让合同及总承包合同约定的权利义务，为业主分忧，敢于担当，树立权威，做好现场管理工作。而实际上，面对一些问题时，总承包商相关人员无法及时拿出纠正措施，也未妥善保管相关过程文件，一方面放弃了合同中约定的应有的权利，在承包商