跨文化人力资源复习资料.docVIP

一．填空题 1 所谓的跨文化人力资源是（多元文化背景下）的人力资源管理。 2 企业国外直接投资的组织载体是（跨国公司） 3 跨文化公司的人员来源，母国，第三国，（东道国） 4外派人员的酬薪由基本工资和奖金（津贴和福利） 5 （人力资源本地化）是本地化经营的成分 6 （文化差异）是跨文化冲突的基础。 7 跨国公司设立（研发机构）是最成熟的 8 培训是跨文化人力资源的重要（基础） 9 跨文化培训正是提高人力资源的（产出效益）的重要手段 10 跨文化培训是跨文化管理的（核心功能） 二．简答题 1人力资源管理外包：人力资源外包的本质是将企业人力资源进行虚拟管理类，和其他外包一样，有利于企业把精力集中于自己的主管业务和核心竞争力。 2 员工安置管理：企业并购后，企业利用中介机构为跨国公司提供各种优质的服务，成立小组，还有通过岗位的调整从而合理安排人员。 3 护照：是外派人员重要的身份证，具有重要的法律意义，派到境外企业的人员具有因公普通护照和因私护照 4 跨文化认知障碍：跨文化认知障碍是指对不同文化认知的偏差。包括不当解释，不当归类，还有不当模式。 5.跨文化人力资源：指企业在国际化经营中对来自不同文化背景，具有文化差异的人力资源进行获取，融合，保持，培训，开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。 6.人力资源本地化：①指跨国公司的外派人员获得东道国本地国籍或长期居留许可证，逐渐成为本地人，并以本地人的身份被海外公司雇用的本地化过程 ②跨国公司大量启用东道国本地人员，并逐渐由优秀的本地人员取代外派人员来经营管理海外公司的本地化 7 跨文化认知：是个体对其他文化信息的收集整合，评价和接收的过程 8.反向文化震颤：外派人员归国后，面对公司日常的工作环境与家庭，朋友，和社区的生活环境，理想与现实的冲突。 9跨文化培训：指为实现跨国公司战略目标，提高国际外派人员和东道国人员素质，运用系统培训途径，通过制定培训计划，实施培训，评估培训效果所进行的人力资源全球开发的过程。 10短期外派：指海外公司工作一年以内时间的外派 11学习管理：是对多国研发人员学习动机和学习行为、学习评价系统的管理。 三．简答题 1.跨文化冲突的形式：P156 （1）企业文化冲突。企业并购前后的企业文化各不相同，各方都希望本民族、本企业文化能成为新企业文化，从而形成企业文化冲突。 （2）决策模式冲突。企业双方领导者因个性、意识、专业知识、工作经验等的不同做出不同的决策，造成决策模式的冲突。 （3）经营理念冲突。跨国并购企业中，双方股东经营者的经营理念不同，会产生冲突，若他们认为并购于己不利，冲突更是明显。 （4）组织结构冲突。跨国并购使公司组织结构变得复杂，增加了沟通的难度，如不能有效沟通，便会出现组织结构冲突，引发矛盾。 （5）管理模式冲突。跨国公司因员工民族文化、教育背景、价值观体系的不同，所设立适应他们的管理模式也不同，这就形成了管理模式的冲突。 （6）生产流程的冲突。企业双方管理者对各种质量认证活动观点不一致导致生产流程的冲突。 （7）领导风格冲突。企业内不同国家、不同风格的领导之间也会产生冲突。 （8）价值观冲突（9）人事管理冲突 2.跨文化虚拟企业人员的特点 P272 ①超国界性。虚拟企业人员超越国家、的确的限制，是无国界员工。 ②时间动态性。虚拟企业人员可以随时因生产订单的获得而迅速集结，当订单任务完成后又可迅速解散。 ③多元化。跨国跨边界的虚拟企业成员来自不同的文化背景，具有不同的行为方式，具有多元文化特征。 ④项目忠诚度。虚拟企业的员工具有隶属于多个组织结构的特点，忠实于每一个项目协议，而不是长期雇用的企业。 ⑤独立自主性。虚拟企业人员应具有独立完成工作、独立决策的能力，企业要求员工能够自觉围绕工作任务及目标主动进行工作，具有协作性。 3.跨文化研发人员管理的意义 P246 ①增强跨国公司竞争优势。跨国公司通过对各国科技人员的跨文化管理，促进全球研发的顺利进行，从而满足全球客户需求，增强企业核心竞争力。 ②提高东道国人才素质。东道国在跨国公司跨文化研发人员管理过程中获得国外投资研究开发活动中的知识资本，通过东道国利用和发展先进科学技术，改善本国产品服务，还通过参加跨国公司的市场化培训提高市场化素质，最终本国的人才素质。 4.简述经济全球化对发达国家劳动力市场的影响 （1）发达国家跨国公司直接投资主要在制造业，属于劳动密集型企业，其早期动机是寻找更加廉价的劳动力； （2）通过跨国公司资本和技术的注入，带动了发展中国家的生产工艺、生产流程和管理水平的提高，促进了当地员工劳动生产率的提高； （3）由于具有新技术和新的管理制度，跨国公司必须培训当地雇员，从而促进职业培训和管理人才培养，有利于发展中国家人力资源的开发。 5 简述国家零和主义的内含