工作改善工具1.ppt

AT&T Wireless Net Readiness Workshop 工作步骤 Workshop 基本原则 全心投入 积极发言并贡献你的想法 保持开放的思维: 跳出固有的思维框架，探索各种可能性 从全球化市场的角度考虑: 而不仅仅从本土市场考虑可能的障碍点 向传统挑战: 打破常规，做不同的事情 障碍点分析基本思路 愿景导向 基于目前的现状 不奢望一次解决所有的问题 从可以马上实施改善的几个点开始 所有的措施都具有可操作性 动态-持续改进的意识 果断执行的意识 障碍点 多头管理 新产品试制分车间问题（生产和技术都管试制车间） 管理层次太多，如生产计划，建议组成统一计划，对生产物资供应，底盘采购计划统一管理；车间主任、副主任、调度、班长、工人层次太多，不知听谁的 相关部门的意见不统一 承装、焊装组成一个车间，有利于沟通和减少环节 工人得不到技术人员及相关人员的支持 销售人员对调度、车间意见很大，不畅通 职责不清，越级管理 没有持久、系统的收入分配方案 同51 部分的组织结构不合理，组织结构变动不及时 管理、职责不到位，效率不高，如销售、生产、供应联接不畅通，有严重脱链现象 解决的障碍点与解决方案 障碍点与解决方案 障碍点与解决方案 障碍点与解决方案 障碍点归类 管理提升策略价值矩阵 管理提升策略优先级矩阵 管理提升策略价值矩阵 管理提升策略优先级矩阵 Step-7 实施管理提升项目 改进要点/优先级 实 施Put into effect 持续动态改善后期工作 果断实施，不要成为摆设； 挑选简单的，马上运作，让大家分享成功； 方案不是最终的策略，必须制订更为具体的行动方案和制度； 不能马上解决，可以寻找方法先逐步缓解； 不要一劳永逸，做到持续改善，定期审视我们的状态； 持续改善的过程 连续性, 每 90 天 再细看发展愿境 衡量现状-判断差距 验证 B-B, B-C & B-E 管理改善策略库 再定实施优先权 再定 B-B, B-C & B-E 实施计划 果断执行 Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel: 8610 座机电话号码 Fax: 8610 座机电话号码 Http:// E-mail:contact@ 持续改善 障碍点分析法 IBSG Tools 澄清未来2年的 发展愿景和战略 建立愿景过程 Deliverables 2年愿景 1 策略方向 从未来回到现在 看看差距 2 策略要点 B – E 1/2D B - E 解决方案 障碍点 3 B-E实施蓝图 Workshops 1/2D B - C B - C 解决方案 障碍点 4 B - B B - B 解决方案 障碍点 5 B-E实施蓝图 B-E实施蓝图 Step-1障碍点分析 Step-2解决方案分析 障碍点 障碍点 障碍点 解决方案 解决方案 解决方案 Nr Nr Nr 1 2 3 部分的组织结构不合理，因应环境变化调整不及时； 1a重新调整新品试制-上线流程 1b对技术中心和生产处设定考核指标和考核程序 制定科学合理的薪酬分配方案 根据现代企业加工管理的要求，重新明确职责分工，调整产供销组织结构 新产品试制车间没有真正起到试制作用； 试制进度不能保证 缺乏持久、系统的收入分配方案 同51 障碍点 障碍点 障碍点 解决方案 解决方案 解决方案 Nr Nr Nr 1 2 3 车间内部周转箱少，仓库料箱少，入库效率低 1a：车间给出建议，公司相关部门对料箱的使用状况进行分析； 1b：对车间内部的周转箱进行分析，减少废料的占用，提高使用效率； 零活特殊件多，且时间紧 2a:建议公司要求销售公司业务员引导标配销售，并与其收入挂钩’ 2b：针对不同的零活给出一定的时间； 下料影响制作，原材料不及时 3a：加大对下料工段的考核力度； 4a：建议供应处采购、仓库供应的及时些， 障碍点 障碍点 障碍点 解决方案 解决方案 解决方案 Nr Nr Nr 4 5 6 生产计划不合理，不能达到均衡生产 4a：建议销售公司提高销售预测的正确些，生产安排的合理些 4b：改进工艺，合理安排各工段的节拍； 车间工人薪酬太少，影响积极性 5a:提高员工素质、减员增效； 5b:改进工艺，提高员工的一专多能； 设计图纸有问题时，技术服务不够，解决问题不及时 6a：建议公司加大技术人员的处罚力度； 6b：加大投诉，并将落实结果及时反馈； 障碍点 障碍点 障碍点 解决方案 解决方案 解决方案 Nr Nr Nr 7 8 9 激励机制不完善，只罚不奖 7a：建议公