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软件企业需要什么样的CMM服务 CMM的应用已经从知识导入期进入研究和实施期，为了深入了解企业的实际状况和真实需求，由北京软件过程改进网（北京SPIN）组织了这次“CMM用户市场状况调查”，调查以网上发布调查表的方式进行，调查过程得到了软件工程专家网（）的大力协助。 　　本次调查，主要收集和统计了实施中遇到的主要问题，特别是对于工具的使用做了较为全面的了解。 样本情况介绍 　　本次调查历时25天，收到反馈210份，有效样本数203份。调查涉及全国各地的软件企业。被调查者中：企业高层主管、项目经理、职能经理等管理人员占51.4%，软件工程师占35.7%，企业过程改进人员占12.9%。 　　被调查者所在的企业有45.3%通过了ISO9000认证，在通过ISO9000的企业中，打算进一步实施CMM的占58.3%。有44.7%的企业正在自我研究的基础上部分的使用CMM，打算进行正式引进和实施的则高达57.1%。 　　应该注意的是，这个数字与前面提到的通过ISO9000仍然要实施CMM的企业比例数非常接近，表明ISO9000没有能够很好满足软件企业对于管理的需求，也表明ISO9000的效果没有能够打击企业以及过程改进人员对于其它制度化体系的渴求。 　　以下的统计分析中，制度化体系指ISO9000、CMM等制度化管理体系。 实施制度化体系存在的问题 　　对于实施制度化遇到的问题的调查反映出，以下七个方面当前最为突出： 　　在上图中，横轴表示上述问题的编号　　1）体系文件的制定没有结合企业的实际情况，没有解决实际问题　　2）体系实施带来大量的额外烦琐的管理工作量，又缺乏合适的管理工具　　3）领导支持的力度不够　　4）实施体系时，没有注意改造企业文化中与制度化不兼容的部分，结果发生文化冲突　　5）基本软件工程不到位，包括由于软件人才匮乏，人才结构不合理造成的种种问题　　6）人员素质，各级管理人员普遍缺乏管理知识，不知道怎么管理　　7）由于ISO9000在中国软件业的实施有许多不成功，打击了人们对CMM的信心 　　调查表明，与实际情况的结合、事务性管理工作量、文化冲突、基本软件工程、基本管理素质是七个问题中尤为突出的五项。基本管理素质和基本软件工程两项以接近60%的被选率居于前列。对上述七个问题的分析如下： 问题一：理论与实际的有效结合 　　CMM的作者之一Judy Bamberger指出：这组指南仅仅是--指南--而不是要求，或是一份必须做的行动的清单；这个指南是准备好了应被解释、被裁剪和根据每一特定企业的文化与环境被加以利用的。 　　实践一再的证明，西方理论体系应用于中国实践，照抄照搬往往导致失败。特别是底层实践和实施方法论有着强烈的本土文化取向。对症下药还是生搬硬套这其实反映的是顾问公司的服务水平和服务意识？在图一中，实施过制度化的企业样本中，选择问题一的高达58%，高于总体样本的40%，这表明企业对既往的制度化实施的满意度还很低，企业从中得到的提高还很不够。 　　要结合就首先必须了解企业，这一点对顾问师的背景和素质提出了要求；其次，要重诊断，轻评估，本文后面有数据显示，不同企业痛处不同，这要求体系的实施要有重点，有针对性。 问题二：事务性管理工作量 　　各类制度化体系大抵都要求按照预定流程做事，多做记录，收集和分析数据，这些工作必然增加工作量，这是些高级人员不愿意做，低级人员还做不了的事务性管理工作。事实上，一些企业不自觉的采取了各种各样的解决办法，比如清华紫光下属某公司设立了项目经理助理职位，帮助项目经理分担计划监控以及计划维护、数据统计等工作，联想神州数码的某研发部门设立了CMS（配置管理秘书）的职位分担变更管理、配置审计、数据统计等工作。当然，个别企业在使用自我研发工具。良好工具成为影响着CMM能不能做深入，CMM能不能坚持的重要因素。 问题三：领导真正支持 　　以前实施ISO9000的顾问公司就总是强调这一点，实施ISO9000是一把手工程。为什么总是强调这一点呢，就是因为制度化实施并不是看起来那么简单，表面上就是一堆文档，其实更多的工作在文档以外，难度也在文档以外。文档之类的东西只是制度化实施的技术的、硬性的方面，还有软性的因素。很多的事情最后落实的人这个因素上：观念的转变、习惯的改变、利益的纠葛。这些离开高层领导的支持、推动是行不通的。领导支持不是喊喊口号，出点钱的事。需要尽可能的亲身参与、深入学习和研究乃至以身作则。 问题四：文化冲突 　　调查数据显示，文化冲突也是一个很突出的问题。1995年SEI发表的一份技术报告（CMU/SEI-95-TR-009）指出：企业文化是否认识到过程改进的必要性，是持欢迎的态度还是抗拒的态度，是开展过程改进的先决条件。可见，文化的冲突是中外普遍存在的问题。