绩效考核的偏误失与因应对策.doc

績效考核的偏誤缺失與因應對策作者：丁志達縱然績效考核制度之設計已力求完善，但徒法不足以自行，往往因考核者的執行能力不足而產生各種不同的偏誤缺失。在實際運作上，如果偏誤發生而不及時修正，除了獎懲不公外，也會破壞績效管理的可信度。 績效考核偏誤缺失的類型 　一般而言，評核者易犯的缺失有下列幾項：績效考核偏誤缺失的類型 績效考核偏誤缺失的類型 月暈效應 盲點效應 無怨言的偏誤 不當的替代標準 趨中傾向 刻板印象 友朋效應 偏重非績效部分 過寬傾向 第一印象 驟變的效應 考績逐年提升的壓力 過嚴傾向 歸因理論 溢出偏誤 投射效果 年資或職位傾向 高度潛力效應 單點偏誤 近似誤差 ■ 月暈效應 　月暈效應(Hallo Effect)又稱暈輪效應，指上司在考核員工時，只根據某些工作表現(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。　在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。　庫柏(Cooper)認為，月暈效應是績效考核中最嚴重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運用，以避免月暈效應。 ■ 趨中傾向 　趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對部屬的工作表現好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的範圍內變動(平均值)，比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為「分數侷限」。這種將大部分員工的考績分數侷限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免於鼓勵員工有比較的心態。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（1～2等）或太差的等級 (4～5等)，大多會勾選到中間值的3等級。　這種趨中傾向，一般認為是評定者對於評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入瞭解部屬的工作；平常未能定期蒐集評定時所需要的情報；不關心對部屬的指導，或在指導的能力上沒有自信等等。　要瞭解主管對員工的考績評核是否過於集中在某一範圍內，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內所給予的考績分數之標準差(Standard Deviation)之大小得知。　克服這類偏誤的對策，除採取強制分配法外，主管應於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎做對比；要認真地執行對部屬的指導、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個分數旁邊有一些敘述，可減低錯誤的發生，或用排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的「平手」。 ■ 過寬或過嚴傾向 　「過寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效並無充分理由給於該項偏高的等第(分數)；「過嚴」（Strictness）則指有些主管可能因為不瞭解外在環境對員工績效表現的限制或自卑感作祟，或由於自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效並不應該有此偏低的分數。　從管理角度來看，「過寬」或「過嚴」傾向，都難於產生激勵效果。要瞭解主管對其所有員工是否有「過寬」或「過嚴」的傾向，可以採用在同一年度裡所給予的考績分數之平均值(mean)，若該平均值遠落在右邊的區塊內(高於中位數)，則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠落於在左邊的反應區塊內(低於中位數)，則有「過嚴」的問題。　出現「過寬」或「過嚴」偏誤的原因，主要是由於評定者根據自己的經驗和能力，採取主觀的標準評估的。克服這類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓，以激勵他們進行正確評定外，還可以採用強制分配法，即按照常態分配的比例來進行評估。 ■ 年資或職位傾向 　年資（Length of service）或職位（Position）傾向係指有些主管傾向給予服務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分（評等）。換言之，對於與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對於新進人員則評價較低，甚至於對於自己所訓練的員工評分較高，而對於未經考核人訓練的員工評分較低。　出現這類年資或職位偏誤的現象，主要係主管主觀意識太強。克服之方法是訓練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。 ■ 盲點效應 　主管不察部屬在工作上有某些（