KA卖场的运作方法与技巧解析.ppt

目 录 厂商冲突的背景与趋势分析 如何应对厂商冲突 对客户的深入研究 如何进行K/A生意回顾 采购行为破解法 我们所处的时代在变化 我们所处的时代在变化 知识经济的来临，互联网的使用与普及首先将产品企业带入国际市场，并出现了前所未有的全球化经济时代。 产品的生产开始出现国际化大规模现象，出现了OEM等委外加工，出现了产品全球生产一地组装等协同生产模式。 跨国连锁零售业是产品进一步全球化的重要媒介 在沃尔玛、百佳及家乐福的货架上，悄悄地增添了一些英国酱豆、意大利通心粉、法国奶酪、西班牙橄榄油及法国、澳大利亚、智利等国的葡萄酒…… 而中国的商品，以沃尔玛为例，目前沃尔玛的中国供应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，绝大多数间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以“OEM”方式为沃尔玛生产其无以计数的“店内自有品牌”并遍布世界各地。 案例：由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，中国袜业的第一品牌浪莎希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。 厂商冲突的背景与趋势 背景后卖场及厂商的行为 ■卖场：向上整合—直接找厂商（厂家直供、OEM、专供） 如：沃尔玛的笑脸纸巾、惠宜卫生巾；万家的简约组合…… ■厂商：向下整合—直接找终端 失败事例：真龙在沃尔玛的兴衰 娇兰、佳期、柔柔在广东市场的兴衰 成功事例：ABC 厂商冲突的背景—信息不对称原理 在消费市场上由于买卖双方对信息的掌握不一样，从而造成了不平等的交易 ■卖家会向买家隐瞒信息：旧车交易、房地产、电信 ■买家也会向卖家隐瞒信息：买保险、申请贷款等 ■买卖双方都没有故意隐瞒信息，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。 厂商冲突的背景—信息不对称原理 现阶段的厂商与卖场之间存在着严重的信息不对称 ■采购知道的厂商不知道 ■厂商知道的采购不知道 ■双方都知道的，但是由于相互的不了解或者对信息的理解和处理不同而造成的交易难行。 谁掌握的信息越多、越全面，谁就越有主动权 当厂商与卖场的信息相对称时，双方将产生强烈的共鸣，“战略合作伙伴”关系由此孕育而生。（如PG） 案例：厂商冲突日记（信息不对称） 存在信息不对称时怎么办？ 就目前的实际来看 这种挤压 多数是采购主动发起的 采购在沟通中多数处于优势 以最后的让步作为计划的计划 K/A销售人员的经验/技术/关系在一定程度上能取阶段性的作用，但无法绝对改变采购主动挤压这一现状。 如何挤压？ 厂商的谈判思维模式： 采购：宰割式谈判（化整为零） 销售：混合式谈判（打包谈判） 厂商冲突中采购与销售人员的立场 作为采购：以追求“最”为本（最优惠的价格、最优惠的条款、最高的费用、最大的力度……） 作为销售人员：以追求“没有更”为本（没有更优惠的就是最优惠的） 当我们价格维护一致时，就是最优惠的价格 （案例：可口可乐的故事） 当我们条款维护一致时，就是最优惠的条款 …… 产生厂商冲突的原因 供给过剩的总体环境 行业竞争状况的巨大反差 双方资讯总量的不均衡 研究部门和研究手段上的差距 人员资质和人员训练方面的差距 厂商冲突的发展趋势 厂商只有不同的立场，没有不同的利益，只是这个利益会左右倾斜。 只要有着共同的利益，厂商的关系就会在不断的冲突中得到发展。 厂商的力量总是由不平衡走向平衡、平衡走向不平衡，正所谓“天下大势：分久必合，合久必分”。 厂商冲突的发展5大趋势 专业的联合营销公司（拥有多个上游品牌）的出现 一方面，借助于资本的力量，生产企业（连锁卖场）得以控制多家品牌企业（连锁卖场），或者一家投资公司拥有多个产品品牌（连锁卖场），那么它可以组建多品牌（卖场）的联合营销公司，加大在流通渠道的“话语权”。像达能拥有乐百氏、娃哈哈、达能品牌；格林柯尔旗下已拥有科龙、容声、美菱等多个品牌；易初莲花并购万客隆；华润收购万家及江苏苏果、沃尔玛洽谈并购好又多等。 另一方面，经过整合的联合营销公司将节省更多的管理费用和销售费用。 外资零售商场的扩张势如破竹 国家对外资零售业的“紧箍咒”解除后，中国零售业迎来了外资零售的大举进入，所谓外资零售业的大举进入并不是简单意义的外资，真正会来的要来的都是在国际竞争中有一定竞争优势，具备很强忍受阶段性亏损的跨国性资本与人才。以前是迫于政策压力的“包办婚姻”，而现在这些外资零售业就向打破封建枷锁的女子，开始疯狂地追求“自由婚姻”与“浪漫爱情”。 厂商冲突的发展5大趋势 厂商双方相互涉足的可能性进一步扩大 随着厂商双方力量的壮大，或借助资本的力量，开始存在生产厂家涉足连锁超市、连锁超市涉足生产领域的可能性。就像统一集团投资开办乐购超市、入股家乐福；台湾的灿坤原本是一家小家电生企业，现正在国内开设多家灿坤3C店一样。 商