NASA总部项目理组织及其管理职能.docVIP

NASA总部项目管理组织及其管理职能 范艳清 图1是2009年5月NASA发布的最新组机构包括NASA总部、下属的九个中心以及一个实验室。表1 项目管理人员的职责分工 人员 类别 职责 类别 行政长官办公室 行政人员和 任务保证办公室 任务董事会 副行政长官 中心主管 项目经理 子项目经理 制度 技术授权 战略策划 确定机构战略优先权和指导； 批准机构战略计划与项目体系和顶层指南； 批准实施由任务董事会制定的计划。 制定机构战略计划（PAE）； 制定年度战略策划指南（PAE）； 制定年度绩效计划（PAE）。 保障机构战略策划 制定与机构战略计划、体系和顶层指南一致的董事会实施计划和交叉董事会体系计划。 保障机构和任务董事会战略策划和保障研究。 保障任务董事会战略实施计划。 项目启动 批准项目对中心的任命 批准项目主工程师（技术授权）（OCE） 通过确定授权文件启动新项目； 推荐项目对中心的任命； 批准项目经理的任命。 提供执行确定授权文件的人员和其它资源； 向任务董事会副行政长官推荐项目经理。 咨询并经OCE批准后，任命项目主工程师（技术授权） 任命中心专业工程师。 成立用来指导/监督项目中子项目的项目办公室和组织。 子项目启动 批准中心一类子项目的任命 批准一类子项目的子项目主工程师的任命（技术授权）（OCE）； 被告知二类、三类子项目的子项目主工程师的任命（技术授权）（OCE）。 通过确定授权文件启动新的子项目 推荐中心一类子项目对的任命； 任命二类和三类子项目； 批准一类和被选出的二类子项目经理的任命。 提供执行确定授权文件的人员和其它资源； 向任务董事会副行政长官推荐一类子项目经理； 任命二类和三类子项目经理。 咨询并经OCE批准后，任命一类子项目主工程师（技术授权）； 与OCE共同任命二类和三类子项目的主工程师（技术授权）。 同时对子项目经理任命。 成立用来指导/监督子项目的办公室和组织。 方针制定 制定机构方针并确保适当的保障机构：技术授权（OCE）、SMA职责、健康和医疗职责； 建立和维护适用于项目和子项目的、机构范围的工程标准。 制定适用于项目、子项目和保障要素的董事会方针（如指南、风险状态和采购优先权）。 确保中心方针与机构和任务董事会方针相一致； 制定方针和程序，确保项目和子项目的实施与合理的技术和管理实践相一致。 制定制度上的工程设计并验证/确认对于由中心提供的产品和服务的最佳实践； 在中心，逐步开展技术授权实施计划。 项目/子项目概念研究 如果要求，提供先进的概念研究技术专家。 对项目和未完成的子项目表述的概念研究，逐步提供具体的指导和指南。 对完成的子项目表述的概念研究，逐步提供具体的指导和指南 启动、保障并实施项目级的概念研究，使之与MDAA的指导和指南相一致。 启动、保障并实施项目级的概念研究，使之与项目的指导和指南相一致（或完成的子项目的中心）。 项目要求的确定 制定、调整并批准高级别的项目要求 制定、调整并批准高级别的子项目要求，包括成功标。 按照指定，对项目和子项目要求制定提供保障。 批准所有TA要求的变更和弃权。 提出与PCA相一致的项目要求； 批准施加在子项目上的项目要求。 提出与项目计划相一致的子项目要求。 资源管理（项目预算） 确定任务董事会和任务保障办公室的预算 管理并协调机构年度预算分配 确定项目和子项目的预算； 向负责子项目的中心分配预算资金； 实施年度项目和子项目预算分配评审。 保障年度项目和子项目预算分配，并确认中心的投入； 为完成指定的项目和子项目，提供必要的人员、设备、资源和培训。 确保保障技术授权实施的资源的独立性； 为确保技术和项目/子项目卓越要求核心竞争力的评审、开发和维护提供资源。 实施与预算相一致的项目； 协调保障预算的成本估计的进行； 提供年度项目预算分配投入； 管理项目资源。 进行任务选择、管理实施并对保障预算进行成本估计； 实施子项目预算 提供年度子项目预算分配投入； 管理子项目资源。 PCA 批准项目委员会协议（NASA AA） 配合项目委员会协议（OCE） 制定并批准项目委员会协议。 保障项目委员会协议的制定。 项目计划 批准项目计划 配合项目计划 制定并批准项目计划； 执行项目计划。 子项目计划 如果要求，批准子项目计划 批准子项目计划 批准子项目计划 制定并批准子项目计划； 执行子项目计划。 项目/子项目绩效评估 通过季度情况评审，评估项目和一类子项目技术、进度和成本绩效 实施机构PMC。 对行政长官进行特殊的研究（ 评估项目技术、进度和成本绩效，适当时采取措施来降低风险； 执行任务董事会PMC。 评估项目和子项目技术、进度和成本绩效，作为中心管理委员会的一部分。