在集团化运作方式业公司与房地产开发商关系的协调、处理与发展.doc

当前物业管理企业良莠不齐，在国家要整顿物业管理企业，中国要加入WTO及地产、服务行业的放开，物业管理的市场竞争将会加剧。“要想挡风浪，赶紧造大船。”万科筹措组建物业管理集团，是顺应当前行业发展的重大举措。但是，如何组建，如何同地产开发商保持良好的关系并共同发展，已成为当前的重大课题。一、 物业管理企业必须走集团化、专业化发展之路1、集团运作的必要性集团化运作的优越性是不言而喻的：（1） 遵循生产要素的合理组合和规模经济效益的原则，将业务、市场拓展以及资金融通全面结合起来，促使单位成本降低，从而适应社会生产的要求。（2） 有助于提升企业品牌。随着企业规模的扩大，市场占有率的提高，公众对企业品牌的认知率会提高。（3） 降低营运风险。俗话说，东方不亮西方亮。集团的某一企业亏损，但其他企业却有可能是赢利的，因此可以调剂盈亏，保持企业的正常运作。（4） 利用规模优势，开拓新的市场。随着物业管理行业向国际规范运作靠拢，政府物业、学校、军队、医院等等的管理将成为市场，组建集团有利于开拓这新兴市场。但是，企业集团运作的一些负面影响也不容忽视：（1） 管理费用提高。由于人员的增多，尤其是集团总部管理人员的设置，无疑增加了企业的经营成本。（2） 组织膨胀，决策的难度增大。由于中间环节增多，信息的传递速度趋缓，决策者将更难以决策。（3） 企业将面临更多的战略抉择。船小好掉头，小企业只须跟着市场走；而集团的战略失误，却可能造成企业的一蹶不振。综观利弊，企业面临着两难抉择。企业存在的目的是保证资产的增值与保值，以一个资本1000万元的企业为例，假设每年的利润率为10%且全部利润用做投资，那么要第9年企业才能将资本翻番。可见下表：而采取集团运作方式，却可以通过兼并、收购等市场行为获得更多的存量资产，即利用输出企业的管理模式、企业文化、品牌等软资源来控制更多的资源，从而获取更多的利润。以海尔、康佳、三九等企业为例，它们通过依靠企业的品牌、管理模式、营销网络等优势，以少量资金来控制规模较大的企业，就是通过资产运作来实现企业资产的几何级数增长。当然，并非说只有集团企业才能进行资本运作，单一企业照样可以。但事实上，单一企业只有本身具有资金、管理模式、品牌等优势时，资本运作才能成功。单一企业已经在进行准集团运作。综观当前的物业管理企业，无论在规模上还是在结构上，都存在着不容忽视的问题：（1） 物业管理企业规模偏小，效益低下。主要表现在大中型企业所占的企业总数比重和产值比重都较低。并且由于地产开发商的“近亲繁衍”及房管所的改制，小型物业管理公司的急剧增加，这一比例又进一步降低。据统计，全国1.2万家物业管理公司或由房管所转制而来或是开发商自己补贴，而完全靠管理费生存的市场化公司大多数步履维艰。（2） 全能型企业多，专业化程度低。在传统体制影响下，各企业以“全能型企业”为追求目标，总是力图将物业管理行业的各专业化分工尽可能地一体化到企业内部中来。（3） 企业组织调整机制僵化。当前物业管理行业发展主要靠物业管理公司数量的不断增长来推动，大量的存量企业，由于缺乏市场整合机制，资产流动和重组受到行业垄断和内部利益的限制。因此，可以说组建集团是当前物业管理企业发展的必然趋势。从企业的角度来说，有实力的企业可以迅速扩大自身规模，获取更多利润。从行业来说，通过企业间的整合，优胜略汰，有助于保持行业的正当竞争和健康发展。2、 规模化与专业化在发展过程中孰轻孰重专业化与规模化似乎是企业发展之路上的两个方向。一般认为，企业规模大了，专业化的程度必然降低。以物业企业为例，公司规模大了，各分公司保安、保洁及各种管理人员、技术人员势必会越来越多，专业化的程度也就降低。但是，规模化与专业化不是矛盾的两个对立面，并不是相互排斥。事实上是：企业规模越大，专业化分工越多。如美国的波音公司，其专业配件公司就多达上千家。对于物业公司而言，随着物业管理外延及内涵的扩展及深化，物业管理的内容也会越来越多，伴随着将是更多的分工：除现有的保安、保洁、管理人员及技术员，将来可能会有保姆、心理医生、家政师、培训教师等等。因而物业集团的专业化将越来越强，事实上物业管理本身就是一个专业很强的行业，随着物业管理内容的重新定义“物业管理实际上涉及的领域很广泛，它包括：不动产、设备、家具、备品、环境系统、服务、信息物品、预算和能源等设施的管理，既是房地产综合开发的延续和完善，又是现代化城市管理和房地产经营管理的重要组成部分”，物业管理企业实际上是专业性非常强的公司。物业企业可以利用物业管理与业主沟通、接触这一优势，挖掘市场需求或潜在需求，来促进物业管理内容的不断提升。物业企业根据市场需求来进行更多的分工，必要时组建专业公司，进行规模化与专业化的协同运作。例如中海，就组建