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华润万家有限公司 CHINA RESOURCES VANGUARD Table of Contents 简介 华润万家（CR Vanguard）是国有控股企业集团—华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，经过24年的发展，华润万家已经快速成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌之一，并与华润苏果一起共同成为华润零售业务的主力军。 1984年2月14日，华润超级市场有限公司在香港成立，它的前身是华润采购有限公司，1991年开始，华润超市积极拓展内地市场，先后在深圳、苏州、天津、北京、 徐州等地落户，建立区域性总部，形成了全国性的经营规模和连锁销售网络。2000年入选中国连锁业百强第十一位。由于过于快速的扩张和价格战，2003年超市集团亏损2000万。2004年5月，华润万佳正式对外宣布更换企业名称为华润万家，启动企业新品牌战略，打造零售业最具价值的品牌。　　华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 规模 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态；同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Oleˊ超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港地区等15个省（直辖市）、80多个县级以上城市。 组织结构 优化组织结构提升效益 2006年，是华润集团的成本效益管理主题年。强调成本下降和管理效率提升，是集团当前很重要的一个思路，是做实做强、实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。各利润中心虽然行业不同，但生意的本质是相通的，我们搜集各利润中心在控制成本、提升效率方面的典型案例进行整理刊登，供大家相互学习和借鉴，通过知识共享实现多元化企业的协同效应。 华润万家通过优化组织，整合资源，追求协同效应,达到对人工成本的控制，提升组织效益。 2005年10月开始，华润万家将职能重叠的部门进行合并。合并后的组织比较扁平化，总部至门店的管理层级由4层减少至3层，专业化分工更加清楚，强调顾客快速反应和对一线业务部门的支持。加强了BU内部，BU与总部的协同，将部分职能部室归总部直接管理，统筹管理全国相关事务。按照“一个团队，两个职能”的方式，将部分职能部室合并，同时履行总部与原所在BU的职能。截止06年3月，华南大综超职能部门在岗人员588人，较05年10月减少约150人，确定全年人工成本目标，较2005年减少了2400万元，降幅39%。华东区职能部门人数比较05年同期减少324人，人工成本较去年同期减少了11.9万。 通过整合与优化，华润万家建立起与现阶段战略目标与业务需求相符合的组织结构，在组织优化过程中，实现合理减员，提升组织效率为目标，减少了管理成本。在零售企业人工成本刚性上升，控制空间有限的情况下，提升营运效率，减少人工占比，是企业良性发展的关键 华润万家识别系统分析 理念识别(MI) 企业行为识别(BI) 企业视觉识别(VII ) 理念识别(MI) 企业价值观 华润万家以“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”为经营理念。华润万家秉承“与您携手 改变生活”的企业理念，通过持续的优化与发展，华润万家致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。 企业文化 华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。　　华润万家带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。　　华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。华润万家让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。　　华润万家情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。 企业行为识别(BI) 希望工程 自2003年起，华润万家分别在江西省广昌县、广西贺州、广州清远佛岗县、广州清远阳山县建立了希望小学，并长期捐资助学，为推进社会文明进程贡献自己的一份心力。 环境保护 自2003年起，华润万家开始以回收废旧电池为环保主题，在所有门店设置了废旧电池回收箱，连续多年收集废旧电池，为保护环境贡献一份力量。 2007年，华润万家开展“心有绿色 华润万家无购物袋日活动”，积极倡导环保理念，鼓励顾客使用可重复利用的环保型购物袋，支持环保建设。