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案例分析百思买在华双品牌策略　　本案例是要求我们在给定的材料基础上，进行双品牌战略在中国市场是否合适，采用什么模式进行更为妥当。首先对百思买采取的双品牌战略进行SWOT分析：优势(Strenghts)1、成功运营经验：百思买之前在加拿大采取的是双品牌（BESTBUY,FUTURESHOP）战略，无论从市场占有率，销售额以及顾客的认知度上说，在加拿大很成功。2、双品牌战略：两个品牌的定位不相同，目标客户也不同。”bestbuy”更注重的是顾客体验式消费，顾客可以在无压力的条件下进行选择购买。而”FutureShop”还是传统的，通过产品专员对顾客的贴身化个性化的服务，来完成产品的销售。3、收购五星电器：百思买在2006年以1.8亿美元收购了江苏五星电器75%的股权，09年2月又收购了剩余的25%的股份。五星电器是当年排名第三的家电连锁行业，这必然给百思买在中国的CE连锁经营提供一定的便利。4、采购模式：百思买集中采购产品，解决了与供货商的摩擦；五星电器继续沿用原有模式。5、管理理念：从设计到经营管理做到精益求精，以质求胜。6、经营理念：更严格品类管理，更合理购物引导；为顾客提供知识型的服务和个性化的服务，强调“顾客体验”。（导购员身上标志性的蓝T恤，曾被视为中国家电零售业最佳服务的象征。）劣势(Weakness)1、运营模式：a、百思买规模采购，低价买入产品，但先行购进占用资金，难以在短期内实现资本规模积累，门店难以快速扩张。b、门店实施自主装修，卖场内用自有员工加价销售。c、淡化产品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，让供应商们难以接受，对供货商失去吸引力。2、经营理念：采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生意不做，没有意识到规模扩张的好处；发展缓慢，在上游采购丧失了很多话语权。3、发展思路：采取了双品牌运作路线，五星电器——家电零售商国美、苏宁等的模式，向厂商收取卖场租金为主，其余的店面装修、具体销售等事宜均由厂商自行解决；百思买——复制国外方式，自行买断商品购销模式运作，提供专业服务为卖点赚取差价，员工并非厂家派来的促销人员，百思买运营成本普遍很高。4、门店布局：百思买收购了五星电器，但是五星连锁店铺主要分布在二三线城市，而百思买的核心客户是技术爱好者，中等以上收入，这就决定了门店布局主要还是以北上广深，和东部的二线省会城市，需要独立去开店，而很少能获得五星的支持。机会点(Opportunity)1、营销模式：目前国内市场还没有百思买这种经营理念的CE连锁店，更多是的像国美，苏宁那种，通过销售人员的贴身式服务，来推销产品。而百思买这种即买即走，关注顾客体验式的模式如果处理得当也有可能一炮打响，这就要看，在产品选择的功夫了。2、定位差异化：国内几家家电连锁企业更多的是靠大规模地铺点，百思买是美国最大的电子零售商。威胁点(Threat)1、外部市场环境：a、中国是家电制造大国，CE零售业产品同质化、顾客低价至上消费态度，消费者对品牌忠诚度不高。b、中国的“低价模式”已经有些“积重难返”。c、零售商行业，渠道为先，终端为王，国美、苏宁两家市场总份额占据约25%，布局具有绝对性优势。五星电器苏宁电器国美电器百思买2006年门店数13535135002010年门店数1681330140092011年预计门店数170018000店面分布二级城市各级城市各级城市二线以上城市05年营业额/159亿180亿010年营业额约100亿约700亿约600亿/2、政府政策环境：政府喜欢照顾“大的”的偏好，本土CE零售商愿意拼命冲规模，是因为规模不一样，税收和GDP不一样，地方政府对你的照顾程度往往也不一样，此因素的意义不可小觑。而百思买自己集中采购产品，开新店占据了自己大量的现金流，直接影响扩张速度。国美区域布局苏宁区域布局3、文化差异：a、商业伦理：百思买——国际优秀商业模式或者行为原则，遵守契约、廉洁、公平的国际准则。按国际规则办，则可能失去本土化的商业利益，违反了国际规则，品牌名誉受损。本土CE零售商——拖延支付货款，违反契约或者通过霸王条款占用供应商的钱款；不顾企业伦理，进行商业贿赂，出现权力寻租。b、不识潜规则：诚信不拖欠失去成本优势，百思买承担了零售端的全部成本，本土CE零售商当延长付款周期、收取进场费成为国内家电零售业“潜规则”。4、顾客群消费定位：中国消费者习惯了在促销员指导下选购商品，“性价比”是中国家电购买的硬道理。消费者最在乎的是“低价”，甚至更关注到底有没有赠品。百思买强调买断产品、建立互动娱乐体验中心的零售业态，消费成熟度不高，无所适从。但国美也有计划推出自己的体验店金鹰连锁店，这对百思买是个很大的威胁。5、运营模式：百思买——规模采购厂商产品，卖场内用自有员工销售，门店实施自主装修自雇促销员，百思买承担了零售端的全部