高第卫浴PMC运作体系的打造 .doc

高第卫浴PMC运作体系的打造 ——2011年4月4日内部咨询师会议 一、公司简介 佛山高明高第卫浴有限公司是一家中高档卫浴家具的生产企业。成立于2001年，刚成立是做“英皇”系列的卫浴产品。经过近10年的发展，公司现有员工401人，厂房总占地面积66亩、拥有1个分厂（刚建成，现在已投入生产主要生产安德玛索系列）。目前已形成英皇类、高第类、安德玛索三大类独具特色的卫浴系列。产销量稳居行业前列。 二、项目实施进程 2010年9月7日，载智管理咨询项目组进驻高第公司。2011年4月2日，项目实施205天(含节假日）的变革。2011年03月18日，完成第一期管理变革总结表彰大会。 三、原有PMC模式的现状 项目组进驻前，高第组织架构中有PMC部门，但只起到了转单和下单的作用。 1．转单：把销售订单转变成生产部门的指令单（工单）。 2．下单：把ERP系统中的工单分发给车间形成车间的生产任务。 由于没有对车间进行系统统筹，车间可以自由安排生产，线上员工可以挑选单价高的或容易的先做，难的或单价低的后做，这样直接导致的结果是配套性极差，交期得不到保障，客户的交期全厂无人能知，经常是一拖再拖。 3．项目进驻的时候订单准交率只有22.6%（调研时统计）。 四、产品的工艺路线 1．浴室产品组成：柜+镜+台面+盆=一套浴室产品。 （备注：台面、盆外购回来后打上我们的LOGO，最后打包入库。） 2．产品工艺路线：木材→实木加工（白身）→实木中间仓→油漆加工→油漆中间仓→组装成成品→包装成品→入库→出货 五、PMC生产运作模式的打造 项目老师采取的动作： 1．重新打造PMC部门组织，细分人员的工作职责。 我们刚进去的时候，他们的打单员有5～6个，但是没有具体的职责，工作非常的乱，所以我们就对他们的工作职责进行了细分。 2．进行订单汇总及交期的分解。 订单汇总在我们进驻高第之前是没有这个动作的，所有的订单都是在系统里面，谁要就自己去查。整个订单情况非常模糊。我们进去以后对整个定单进行了汇总。 3．每周五由PMC主导实行订单评审。 每周五我们这边对特殊订单进行评审，如果没有特殊订单，就由PMC自己主导。 4．每天上午10点召开生产协调会。 5．车间的月计划、周计划和冷冻滚动三日计划的任务量由车间和计划员共同确定，按照计划达成情况（生产计划达成率）实施奖罚。 因为我们刚进去的时候，PMC对整个车间产能没有把握，所以我们只能结合车间经验来定出产能。 6．计划的层层细分：车间根据PMC的日计划，以派工形式给到小组，小组长再把任务派给个人。 我们PMC如果将任务细分到个人，第一个，它的能力有极限，第二，他们的量没办法实现，因此我们就把整个车间的日计划下到车间，再由车间主管下到每个小组，再由小组长下任务给我们每个人。这样，每个人具体做什么，每天要完成多少，清清楚楚，也符合实际情况，有利于任务量的完成。 7．物料排查：主要由采购和PMC物料员，每周二、五早上8：00进行物料核对并追踪。我们刚开始去的时候是每周进行2次对单。 六、PMC生产运作模式的优化 通过第五点提到的这些动作，订单准交率由原来的22%提升到72%，虽然较以前有很大的提升，但与公司90%以上的目标有一定差距。且PMC部每个人都倍感压力大，觉得工作量很大，曾经有一段时间，项目方和企业方都认为ERP系统模式出了问题。 针对以上现象，项目方同企业一起来分析问题，发现有几点未做好，并采取了相关对策： 问题一： 出货的信息不够清晰，交期的压力集中在PMC身上，但是车间主管对它不是很了解，车间主管不知道具体出货时间，没有交期的压力。 相关对策： ①由销售提供具体的《出货周计划》给工厂。 以前销售将一个月的出货计划交到PMC，PMC根据这个月出货计划再来定周出货计划。中途曾教授也去了我们公司一次，给我们进行了指导，就是我们的出货计划必须由销售这边提供过来。 ②出货计划分发到各车间主管，就是我们下一周要出什么货，我们车间的主管要非常清晰地知道是哪些型号、哪些客户、多少量。 ③计划员和物控员根据出货计划，进行生产排查和物料排查，真正做到前推后拉。 ④仓库实行两天实物备料。（我们刚开始去的时候是提前一天。） ⑤PMC物控员、采购员和仓库备料员每天下午进行物料碰头会。（以前是每周两次。） 问题二： 出口单的特殊性，生产安排的不合理：以前是以产品型号为导向来安排生产，而不是客户来安排生产，造成很订单单差几件货而不能发出去，严重影响交期，并占用大量的仓库空间。 就是我们接来的出口单上面可能有几十种型号，但刚开始的时候，我们PMC没有以客户出货为导向，造成我们有些客户的货80%在仓库里放了一个月，但是还差几件，还在我们的线上，严重影响我们的交期，因为我们所有的货必须全部做完才统一出货。最后造成我们的订单准交率很低。 相关对策：