INPO人员绩基础理论第4章-领导人的定义.docVIP

INPO人员绩效基础理论 目 录 第4章 领导人的定义 ２ 1节 领导人的定义 ２ 领导人的引导作用 ３ 生产和预防——相互矛盾的目标 ３ 概念：通过优良的人员绩效实现无故障的运行 ４ 第2节 关键的领导方法 ６ 方便开放式的交流 ７ 促进团队工作 １２ 增强期望 １４ 消除组织机构的潜在弱点 １７ 重视防止错误 １９ 附件1——指导和劝告（‘M’模型） ２２ 附件2——现场领导团队差距分析工具 ２２  第4章 领导人的定义 第1节 领导人的定义 管理体系和专设安全控制系统的本身，对确保安全并非是完全有效的。必须有这样一种文化，在这种文化氛围中，能够对可能发生危险和错误的情况以及对缺陷的防护及时进行识别、交流和解决，再进行工作。在组织机构的各个层次培养一种不顾个人的畏惧进行交流的意愿，是电站管理层的最具挑战性的任务之一。因此，领导是一种最可能让电站进入下一个层次的人员绩效的管理活动。 任何一个问题，总有人在某处看到它发生。但是这些人可能处于较低的级别，是不为人所知的，不具有权威性的，不愿意说出来，甚至可能意识不到他们已知道了某些会产生一定后果的情况。 Weick和Sutcliffe 对不可预期的管理 领导人是任何一个这样的个人，他对其本人的行为以及电站的性能承担着个人责任，并试图影响改进组织机构的过程和价值观。改进人类的行为要求人们重视预防（安全），并将其看作是电站和他们个人两方面长期成功的关键因素。工人、管理人员和经理们都必须坚信，他们能够防止人的错误及其造成的后果。价值、信念和相应的实践 – 即文化 – 渗入组织机构的各个部分。当人们遇到意想不到的情况、或所得到的指导含糊不清或根本得不到指导时，人们所拥有的价值观和信念就成了他们进行抉择的强大因素。对这些因素给予影响，使得人们具有不顾个人的后果进行交流的意愿，是领导改进人员绩效时的中心课题。 要促进有效的交流，电站人员中间健康的人际关系是至关重要的。从根本上说来，这样的一种人际关系的特点是相互尊重、诚实和公平。而且，如果工人们要在现场进行安全方面的选择，他们就必须有一个关于安全的电站价值的清晰的看法。对于人员绩效改进的案例是否清晰？生产方面的压力是否先期排斥了安全工作的做法？人们是否重视预防错误？预防错误的行为是否得到了鼓励？识别计划和政策是否与安全和预防的价值观一致？向领导层的反馈对消除过程中的缺陷是否重要？通过与每个工人建立并维持健康以及专业的关系，经理们能够一直清楚地了解单位中的价值观、信念和做法。将注意力集中在电站的共同的价值观、信念和做法 – 文化方面，是使一个单位能最大限度地抵御发生的事件的最有效途径。 领导人的引导作用 人员绩效是在组织机构的范围内发生的。人员绩效是过程、价值观、行为以及决定电站性能的最终结果的一个体系。组织机构是驱动这个行为体系（参见行为模型）的发动机，它指导并影响着人们在现场的绩效（参见第3章）。这种观点与更为传统的概念不同，后者认为人员绩效只是关于工人的问题。经理人、管理人员和工人必须作为一个团队进行工作，以完成电站的使命，即安全、稳定地发电，而且没有事故。 但是，如果工人、经理和管理人员不了解他们的作用，或者所给的期望是不清晰的，人员绩效就要受到影响。因此，领导人的作用就是要在组织机构中引导正确的过程和价值观，以在工作现场优化个人的绩效（行为和结果）。在工作现场和电站中的成功，是组织机构的过程和价值观的一个主要目的，其最佳实现方法，是通过鼓励在第3章绩效模式中所示的防护。 生产和预防的做法总是相矛盾的。领导人（并非总是“经理”）必须发挥作用，以保持实体的电站和人员的安全。一个电站组织机构中各个层次的领导都得到及时的信息，就能够确保看法、信念和价值观与电站的使命、目标和过程不发生冲突。要促进所要的生产和预防行为，一致性和向正确方向引导是很关键的，所有这一切都能产生长期的效果。 生产和预防——相互矛盾的目标 要安全可靠地发电，需要两类行为。 生产行为. 在传统的意义上，经理强调的是生产方面的努力。生产行为是那些旨在进行发电的行动或活动。需要以管理为中心的结构（使命、目标、工作过程、进度计划和规程）来达到生产的目标。生产的结果是不言自明的，如按计划完成工作、运行设备、发电、尽可能减少开支、以及令客户满意。这种反馈 – 其大部分是积极的 – 让人们知道他们在做些什么。 预防行为. 预防行为，如自我检查、同事间的检查、审核和批准，以及规程的使用，是按工作情况的要求采取的，以尽可能减少风险和错误。在实施预防战术时，生产活动被减缓到足够慢，以便让人们进行思考之后再进行下一项活动，以防止错误和事故。《优良的人员绩效》（1997）的编写，就是为了向该行业提供一套以规则为依据的预防行为。如果正确地加以运用，保你万