金星啤酒：向左还是向右行.docVIP

金星啤酒：向左转还是向右行？ 南方略??宁立新 中国啤酒行业的“三法则”效应 在产业经济学中，有一个“三法则”学说，其意思是指：在任何一个行业或区域市场，如果人为干预不多，任由产业自然整合、进化，最后通常会出现三类企业，即产品线齐全的三大通才型企业、许多中小型的专家型企业和高不成低不就的壕沟型企业。实际上，三大通才型企业也就是三个最强大且最有效率的公司，它们控制着70%～～ 美国的啤酒行业就是“三法则”的代表：AB、米勒和Coors/Stroh就是通才型公司，在美国占据70%以上的市场份额；而工艺啤酒等特种啤酒企业就是专家型企业，盈利能力较强；其他品牌虽然有400～ 那么，中国啤酒行业是否也是这样的情况呢？ 中国啤酒行业在经过近几年的激烈竞争和大规模兼并、重组，已经成为最复杂的国内市场国际化的一个典范。但由于中国啤酒市场存在诸多自身独有的特征，因此“三法则”在中国的演绎又有所不同。例如青岛、燕京和华润虽然基本成为通才型企业，但它们的市场占有率总计也就30%多，还远没有达到70%这样“三驾马车”式的垄断局面。而中高端市场的洋啤酒品牌大多都已成为专家型或金字塔顶端的企业，但国内企业走这条道路的还比较少。至于其他中小型或区域型企业就更特别，由于中国市场幅员辽阔，在区域市场中，特别是二三级市场的差异化特征比较明显，于是就给这些企业提供了巨大的生存和活动的空间，因此它们即使靠打游击战或者小区域阵地战也一样能够生存。在全国525家啤酒企业中有174家目前处于亏损状态，其他大部分部分企业暂时的日子还不能说特别难过，也就是说还没有完全成为“壕沟”里的企业，例如珠江、金威、哈尔滨和金星等。 但是除了金星之外，其他三家均被国外大品牌兼并或大比例参股了，可以说总体来说它们也已经采取了壕沟型企业的策略。至于其他一大部分还没有被国际品牌或者业内前三强兼并的啤酒企业，实际上已经在壕沟里挣扎了，例如克代尔、蓝梦、金龙泉和剑江等。 因此，随着中国啤酒行业自由竞争形势的进一步演化，通才型企业、专家型企业和壕沟型企业的三大类企业群的总体分类及其命运必将越来越清晰和明确。也就是说，对大多数企业来说掉进壕沟里是必然的，这是一个自由王国里必然发生的故事。 既然大多数的啤酒企业成为壕沟型企业已是必然，那么它们的出路在哪里？我认为这类企业的可选择对策是：其一，使自己成为产品专家或市场专家型企业，即向专业、独特或高端市场转型；其二，与同样处境的公司合并，整合资源，从而向通才型三巨头之一发起挑战；其三，被通才型企业或外来资本收购，例如金威、雪津、珠江等；其四，破产等。 金星啤酒：面临壕沟困境 实际上，金星的情况又是怎样的呢？我认为，金星不属于上述任何一种，而属于第四种类型。 为什么这样说？那是因为金星完全依靠自身的力量走出了一条与众不同的成长之路。它在20年里打造了一个产能从2000吨到200万吨的神话，它已经连续5年产量排名全国第四。其全国生产（全国有11个省外生产企业或分公司，加上其他配套企业就更多了）和销售的区域并不比青岛、燕京以及华润少，可以说金星是一个经营中国二三线市场的沉默冠军。 金星与青岛、燕京和华润以及大多数二线品牌有着截然不同的差异。 青岛——它的品牌影响力由来已久，因此它对外扩张的本意是为了整合中国啤酒市场来实现产业集中，其次才是实现销量的大幅上升。 燕京——具有首都的区位优势，但受到青岛等大品牌的冲击也比较大，因此燕京的工作重心是首先守住北京这个大本营，而对外扩张更注重效率和效益，由外养内的生存扩张战略痕迹比较明显，不过现在主动对外扩张的意图也日渐强烈。 华润——对外扩张的目的实际上只有两条：其一，东北市场的空间难有更大的作为；其二，为了实现位列前三强的目标。由于这两个原因华润才走出了东北向外扩张，也就是一种抢地盘、圈地的发展模式。 对于这三强的扩张，是在“市场竞争整合”理论指导下而主动出击的，以此获取全国市场份额和竞争制高点。 而金星的扩张显然不是这样，我把金星的扩张称之为在“市场缝隙”理论指导下，以规避竞争、寻找市场机遇为目标的全国性扩张。 它们的区别在于：一个是为了全国的战略高点主动迎合甚至挑起竞争；一个是为了生存发展、回避过于激烈的市场竞争而寻找适合自己的发展空间。这从金星和青岛在扩张时的选址上就看得非常清楚。 正因为这样的差异，金星由此成为了第四种类型企业。不过金星这个第四类型企业，今天已经到了壕沟的边沿。 其一，作为第四种类型的企业，虽然金星比较早地认识到了西部各省的市场机会（比蓝剑、金威、嘉士伯等中国市场的二线品牌早多了），但是由于金星过去长期处在二三线市场，走的是普质低价路线，竞争力和盈利能力都不高，因此金星的市场地位和品牌形象基本定型为：大众品牌、低价产品。这一定位过去是非常适合金星的整体