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流程重组的产生背景 业务流程重组的基本定义 1990年，著名管理学家美国麻省理工学院（MIT）麦克 . 哈默（Michael Hammer）教授在《Reengineering Work：Don‘t Automate， But Obliterate 》 一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。 1993年，Michael Hammer和James Champy在《Reengineering The Corporation》一书中正式对BPR做了如下定义： 企业对业务流程重组的需求 流程设计与优化的基本原则 在成本、质量、服务、速度等方面改善组织绩效 什么是业务流程 业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。 业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门 业务流程能够贯穿始终地反映经营情况 传统组织方式 以流程为中心的组织方式 流程重组成功案例--福特公司票据往来管理 流程重组成功案例--福特公司票据往来管理（续） 流程图的作用 流程重组可以带来很多收益，其中分析类型是最有价值的，因为它可以从工作中许多方面确定应当改善的地方，例如： 了解工作流程：流程图可以帮助每个人了解在组织内部正在运转的流程和每个员工工作的具体内容。对特定活动以及这些活动和其它活动之间的关系的较好的理解使经理可以制订有效的决策并形成部门之间良好的工作关系。 资源的利用：流程图可以帮助经理有效地使用人力和物力。流程图使那些较多参与流程的人来决定怎样有效的利用资源。例如：流程图包含的信息可以显示将某一雇员的才能用来检查工作是一种浪费，而应主动地用来生产。转换分配的任务的可以更好地利用他们的才能。 培训过程：绘制流程图所形成的文档提供了管理阶层和雇员培训计划的基础，因为该文档描述了每一项工作所包含的任务以及执行每项任务的顺序。流程图文档描述了组织的功能并显示怎样实现这些功能，因此它对于一位新经理来说更为有用。 工作流：通过分析流程图文档，我们可决定改善工作流的方法。在一些情况下，我们或许会发现一些任务被毫无理由地重复执行，通过减少不必要的重复任务，我们可以改善工作流程。在另一些情况下，我们或许会发现如果使用自动化设备，可高效率地执行一些任务，从而降低成本。 本次流程设计的基本目的 明晰各部门的基本职能，明晰各岗位的主要工作职责、内容、标准、任职资格及工作流程。 规范现任工作人员的业务行为，使员工的工作有据可依，使新任工作人员尽快进入角色，尽可能减少管理的随机性。 与制度建设相结合，满足AACSB的要求 画流程图的步骤 流程图绘制（续） 有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 流程图绘制（续） 起始点、终止点应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 流程图具体实例 两种流程图描述法 1 以部门或岗位为单位的流程图 2 以活动为单位的流程图 不管采用什么流程图，准确地描述出组织的业务流程才是最终目的。 以部门或岗位为单位的流程图 这种流程图以部门或岗位为单位，单位之间的连线表示动作或它们之间的关联，通过连线上的序号表示活动的先后，这几个要素构成了流程。这种绘制方法的优点是能够较为明确的表示出各单位的输出和输入以及它们之间的其他联系。 如下图所示： 某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购”工作流程图 以活动为单位的流程图 这种流程图与上一种不同，它以活动为单位，然后用箭头相连，并在顶部表示执行活动的部门，它在ISO9000系列中有所规定。它的优点是突出了价值活动的逻辑关系，并能够较好的表示出各部门的责任。 如下图所示： 本次流程设计及优化的任务 意义 1、使繁琐的行政工作有法可依、有章可循； 2、理顺行政工作的程序和步骤，改进现行做法中低效率的活动； 3、比较有效的防止日常工作中的推诿现象，使工作中的沟通与协作变得更加有效； 4、进行资源的优化和重新配置，在节省成本的同时提高工作效率。 岗位说明书及流程图 以部门或岗位为单位的流程图 问 题 ？ 感谢观看 Miaoyi整理 * 组织业务流程设计与优化 Miaoyi整理 业务流程图画法实战与基础 十九到二十世纪 ：企业内需要层层请示并层层监督，形成金字塔状的集权控制模式，成为管理日益庞大的企业组织 进入八十年代以后：原封不动地套用以往的管理模式，会给企业带来种种弊端；3股不容忽视的“3C”力量，即顾客（Customers）；竞争（Com