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奖励激励与尊重激励 演讲者： 所谓奖励激励是指把奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当，能进一步激发人们自我完善的积极性。奖励既包括物质奖励，也包括精神奖励，有时物质和精神两者合一。 1、 物质激励的心理学意义 （1） 物质需要是人的基础需要，衣、食、住、行等条件的改善，对调动人的积极性有着重要意义。 （2） 强化按劳分配的观点。 　 （3） 榜样作用，奖励先进，实际上是树立了榜样。 2 、 精神激励的心理学意义 （1） 满足人们的精神需要，在物质需要获得满足时，精神需要则往往成为某些人的主导需要。 （2） 精神奖励能激发人的荣誉感。 （3） 精神奖励能激发人的进取心、责任感和事业心。 案例1：几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃圾桶，结果使得垃圾遍于四处。卫生机关对此极为关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城市清洁。第一个方法是，把对乱丢垃圾的人的罚款从25元提高到50元，实施后，收效甚微；第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实效也不明显。于是有人提出这样一个问题：“假如人们把垃圾丢入垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人们倒垃圾入桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。在许多时候，经济奖赏的作用非常大。由此可以得出，适当的经济利益可以激励员工勤奋地工作，为企业的发展倾尽全力。 案例2：在沃尔玛发展初期，沃顿付给员工的工薪仅比法律规定的最低工资略高一些。一是因为当时沃顿的财力相当拮据；二是公司所在小镇上的独资经营的小本杂货店的雇员工资就很低。沃顿花了很长时间才想通了也应让普通员工参与利润分享的计划。该计划实施不久，沃顿就意识到这一做法有助于推动公司业绩的成长和真正在公司和员工之间建起伙伴关系。与商品折扣原理一样，售价越低，顾客买得越多，商店赚得越多；公司分给员工的利润越多，员工对公司的销售和利润增长的热情越高，贡献也越大。毕竟，零售业最重要的是零售店员工与顾客之间的直接接触，销售业绩是通过员工的服务才达成的。 1971年，公司正式在全公司内推行利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时找公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。如1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元，10年累计高达18亿美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。一位在沃尔玛已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，沃顿在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。这位司机当时根本不相信，因他刚从一家工作了13年的运输公司出来，一共才领到700美元。如今20年过去，他的利润分享金竟然是70.7万美元。另一位在公司工作了24年的普通售货员，退休时得到了20万美元利润分享金，足够他买汽车、旅行和养老。所有这些员工都切身体会到了对公司忠诚的回报是多么可观!而他们获得丰厚回报的实例刺激了后来者。利润分享计划切实起到了鼓励员工们将公司看作是自己的，努力为它工作，维护公司利益的作用；同时为员工们提供了很好的退休金，解除了他们的后顾之忧。沃顿高明的理论，解决了企业的发展问题，使其公司获得了可持续发展所必需的人力资源。 精神激励影响他人的方法，是采取道德立场，宣扬他们的观点，并且在言行上都坚持遵循他们的立场。当今的员工渴望感谢与正面认可，但很少人觉得自己受到这样的肯定。研究显示，大部分的员工所获得的激励，多半都来自财务上的奖励，因此为了争取此种金钱报酬，员工也多会大幅改进自己的表现。 但精神奖赏型却认为，金钱的奖励是一种操纵，因此可能不为所动，他们较可能受到非金钱的奖赏激励。对精神奖赏型而言，由衷地感谢他们的努力，能让他们对组织产生忠诚，以及工作上的满足。 精神激励的方法： 弹性工时 让他们自由地执行自己的想法 一个让他们心灵得以休憩的好地方：游戏室、阅览室、舒适的休息室、树荫下的野餐桌等 纪念品，或者符合他们兴趣、有意义的小礼物 主管亲手写的贺卡 额外的假期 让他们在决策上扮演更重要的角色 在公司的电子报中表扬他们的贡献 在部门会议时的真心感谢 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级