(ppt)第三章计划工作.ppt

Swan 公司自行车市场计划与决策 Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 25%的份额。 小 Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场偏好转移了，山地车取代了 10档变速车，成为销量最大的车型；而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。 它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。 作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。到 1984 年， 巨人公司每年交付给 Swan 公司70 万辆自行车， 以 Swan 商标销售， 占 Swan公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的， 而Swan公司怎么样了？当它的市场份额 1992 年10 月跌到 5%时，公司开始申请破产。 问题： Swan 公司由盛而衰，给我们什么启示？ 二、计划的内容 三、计划的表现形式 组织使命 133 任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨。组织宗旨或组织使命是一个组织最基本的目标，是一个组织存在的意义之所在，它反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。 组织宗旨或使命说明了该组织之所以能在社会上存在的原因或成立该组织的根本目的，表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织所承担的社会基本职责。 宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义，是一类组织区别于另一类组织的标志。组织宗旨通过组织目标加以具体化。 企业使命是生产经营商品及提供服务。具体到一个企业时，则体现在组织选择的服务领域或事业。组织也有使其成员生存、发展的使命。 伊利集团公司使命 为消费者提供营养、健康，让伊利成为消费者的首选，成为人类身体健康的源泉。 · 我们坚持以人为本，以团队为前提，平等信任，以制度为保证；在此基础上，我们为消费者提供高品质的产品，为客户提供一流的服务，为供应商提供最大程度的方便 。 ·作为回报，我们将获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工得到职业发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁荣，最终使我们的股东价值最大化。 组织使命 计划的其他分类 案例分析 1965 年，即60 年代，公司占有美国自行车市场 25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时公司资源更容易获取而且顾客忠诚度不断提高，计划应该：具有明确的目标，制定短期的计划。 （1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。 （2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。 1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划： （1）根据利润=收入－成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。 （2）对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。 1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性