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建立高执行力的营销团队 企业营运现实 竞争越来越剧烈 核心优势差距越来越小 调整速度越来越一致 运营规模越来越一致 客户要求越来越高 超额利润越来越不存在 竞争大未来－C.K.Prahalad 掌握六大变化力量 基业长青企业生存法则Jim Collins 海尔的理念 理念问题解决不了，靠事后检验不能提高质量 有缺陷的产品就是废品 企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本 只有疲软的产品，没有疲软的市场 只有淡季思想，没有淡季市场 顾客的难题，就是开发的课题 创造需求，引导消费 名牌=质量＋策划 最不容易的事情，就是把公认最容易的事情，作对 1000遍 企业界最忽略的重要议题 许多人认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。 企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。 执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍。 执行过程当中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法 - 比企业文化或经营哲学都管用。 执行为何不受重视? 因为「执行」这个名词，听起来平淡无奇。 难道伟大的执行长或诺贝尔得主是透过执行而获得光荣的成就吗? 一般人以为，人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半。 诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。 每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。 虽然COMPAQ的员工数与规模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，关键就在于执行力。 承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却无人察觉，那就是「公司领导人所期望达成的目标」与「组织达成目标能力」之间的落差。 少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。 未衡量组织的执行力，就不可能规划出象样的策略。 执行力EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 没有执行力．哪有竞争力 By LARRY BOSSIDY RAM CHARAN 包熙迪、夏蓝 包熙迪（Larry Bossidy） ◆汉威联合（Honeywell International） 公司的前董事长兼执行长 ◆《财星》杂志遴选前100大科技与 制造业的领导人 ◆ 担任联合讯号公司董事长兼执行长 时，该公司连续31季每股盈余成长 超过13％ 夏蓝（Ram Charan） ◆相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司从新创公司到《财星》500大公司皆有，包括奇异电器、杜邦、EDS和高露洁–棕榄等。 ◆曾任教于哈佛商学院与西北大学凯洛格学院 执行的意义 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是企业领导人首要的工作 执行必须成为组织文化的核心部分 领导人的七大重要行为 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 领导人必须参与 唯有公司领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。 亲自领导执行的工作，并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。 有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。 领导人对此架构的参与，表现在任务的分派与后续的追踪上。 具执行力的领导人在设定目标时 让所有要为策略计划成果负责的人员，包括重要的生产部门员工，参与计划规划的过程，并根据组织的能力来设定目标。 其次询问员工要「如何」执行，例如，如何达到业绩，如何降低库存?如何提高质量?如何提高质量? 第三，为计划的进展，设定阶段性目标，并要求负责人严守权责分明原则。例如，计划有X%在日期Y之前完成，而且有Z%员工要在流程中接受训练。 第四，领导人会制定应变方案。 了解你的企业与员工 在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节 – 虽然有人呈送大量的信息。 企业管理的三现主义（现场、现物、现况）。 鳗鱼与泥鳅。 实事求是 此乃执行的核心所在，但许多企业却是充满着回避或是隐瞒实情的员工。因为实事求是会让日子难过。 首先，领导人须有务实的态度，然后才能确保所有的对话都展现出实事求是。 设定明确的目标与优先级 有执行力的主管会将焦点集中于少数几项优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。 项目不能多的理由： 专注于三到四个重点，才能使企业资源的运用获致最佳成效 员工必须清楚了解事情的先后顺