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项目成本管理办法 Q/ZTL.QEO.YH.02-2005 第一章 总 则 第一条 为加强项目责任成本管理，降低工程成本，提高企业经济效益，明确双方成本管理责任，考核评价项目管理绩效，合理确定内部分配关系，调动全体员工的积极性，特制订本管理办法。 第二条 公司成本管理组由公司预算合同部、工程部、财务部、人力资源部组成，以下简称“成本组”。 第三条 前期项目调查组由公司工程部、预算合同部及项目部竞标人员组成，以下简称“调查组”。 第四条 新上项目实行内部竞标制，调查组进行前期调查。由竞标人提出实施性方案（包括组织机构、人员配置、工程成本、施工方案、财务及内部行政管理方案等），成本组组织各竞标人进行答辩，提出选用意见，报总经理批准后施行。 第五条 项目部组织机构、人员编制、人员到岗时间由项目部上报方案，经成本组审批同意后施行。 第六条 项目部人员选用办法。财务人员由公司指派；其他人员可由项目经理提名，报公司人力资源部批准后使用，或由人力资源部推荐，但项目经理有参与讨论权和否决权。 第七条 项目部人员薪酬由两部分组成。一部分为公司档案工资，另一部分为绩效工资（即本办法中所指奖金）。公司档案工资由公司按规定程序确定，每月据实核批，项目部按公司规章制度要求发放。绩效工资核批及发放按本办法规定执行。 第八条 项目管理费用实行包干制，按公司审批的包干费用进行总额控制，超出部分从项目部奖金库中冲减。 第九条 成本核算工作在项目开工后实施，前期费用经公司审批汇总进入成本，并按月分摊。 第十条 项目责任成本：由直接成本和间接成本两部分组成。 直接成本是用于工程施工所必需支出的实体工程项目、临时设施、安全文明施工、措施项目等费用，并考虑风险因素。 间接成本是用于工程项目施工管理的费用，其中的包干经费公司实行一次性包干，包干经费的具体内容在项目责任成本合同中明确。 责任成本一经确定后原则上不予调整。由于业主调价补差、变更设计、市场变化等原因确需调整时，由项目部编制责任成本调整预算，并附详细调整说明，经成本组论证核实后，据实审批。 第二章 项目管理模式 第十一条 项目责任成本内部承包制（以下简称承包制） (一) 承包原则 1.对于项目部自己组织，公司投入设备，分项小包的项目，实行承包制。 2.项目承包制，由项目部上报成本预算，公司确定成本基数，定期考核，节约提奖，亏损自补。 3.实行项目承包制，必须全面考核各项经济指标，杜绝项目部偷工减料、只追求效益等虚假现象的发生。 4.公司应在加强宏观控制的同时，搞好内部调节，力争创造平等的内部竞争环境。 5.承包人的一切行为必须服从公司整体利益，确保承包合同规定的各项承包指标的全面完成，确保公司责任成本总目标的全面实现。 (二) 考核指标 1.上缴货币资金：业主合同价×结算数量－项目成本价×结算数量。 2.上缴工程款：按业主每次支付工程款应收比例上缴工程款。 3.预付款使用：由公司统一调配，不计占用和回收利息，项目部据实申请使用。 4.质量安全：达到建设单位要求和行业标准。 5.工期及进度：达到建设单位要求。 6.工程财务：详见《项目部财务主管人员工作考核办法》； 7.行政管理：执行公司各项规定，遵纪守法。 8.项目部责任：出现的工期、质量、安全事故损失，由项目部自身承担。 (三) 绩效考核措施 1.公司每季度组织一次绩效考核，并不定期地抽查项目部的每月成本分析资料。 2.考核的基础资料由项目部自己编制，每月25日前完成，并于当月月底上报公司成本组（具体交至预算合同部）。项目经理及材料、设备、财务、计量等管理人员应对资料的真实性负责，并须完善相关的签字手续。 3.公司在审核项目部上报资料时发现业务人员有弄虚作假、损害公司利益的不实资料，除扣罚业务人员当月工资的100%外，项目经理也要承担连带责任，并扣罚当月工资的50%。若项目本身有赢利，应取消提供不实资料人员的奖金，扣除项目经理当月奖金的50%作为罚金，其他人员不受影响。若由于工作失误造成成本不真实，公司将酌情处罚。罚金一并上交公司财务部。 4.项目部当季不能完成公司的责任成本目标，公司配合项目部查明原因，项目部提出整改措施，公司监督执行。整改后仍不能完成，公司有权重新考虑项目的发包方式或更换项目经理，同时没收项目风险金(按所完产值比例)。 第十二条 项目责任成本目标制（以下简称目标制） (一) 责任成本目标制主要针对大包项目。公司下达目标任务，季度考核，节约提成，亏损自补。 (二) 考核指标和考核办法参照责任成本内部承包制执行。， 第十三条 风险项目管理 (一) 对风险项目实行集中授权管理。 (二) 考核指标和考核办法参照责任成本内部承包制执行。 第三章 项目部奖金管理 第十四条 公司设立项目部奖金库，按项目超