第六章制造企业生产和战略作业成本管理.docVIP

第六章 制造企业的生产和战略作业成本管理 作业成本管理，或称ABM，指利用充分的作业成本信息所能采取的一整套行动。凭借ABM，组织能用较少的资源实现既定成果；也就是说，组织以较低的成本（组织资源的较少耗费）实现了同样的成果（例如，收入）。ABM通过两个相辅相成的运用实现这个目标，那就是生产和战略ABM。 生产作业成本管理包括为提高效率、降低成本、提高资产利用率而采取的行动；也就是说，正确的做事情。生产ABM把对组织作业的要求视为既定的，并试图用尽可能少的组织资源来达到这个要求。换言之，生产ABM试图要么增加产出，要么减少支出（就是说，减少成本动因率），从而只需较少的物力、人力、资本资源来实现既定收入。生产ABM的效果体现在成本节约（通过减少资源投入），收入增加（通过更好的利用资源），成本避免（因为已有资源的生产能量的扩大，避免了人力和资本的追加投资）。 战略ABM——做正确的事——试图改变对作业的要求，从而增加利润（假设作业效率保持不变）。例如，组织目前从某种产品、服务、或某位客户那里获得的收入低于为此而付出的成本。战略ABM则是要减少亏损作业的成本动因量。ABC模型同时也反映出哪些产品、服务、客户最能盈利。营销与销售经理可以利用这些信息来判断对这些产品、服务、客户的需求能否进一步增加，并且增加的收入是否会大于增加的成本。所以，凭借战略ABM，经理可以把作业转向更有利可图的方面。战略ABM还包括有关产品设计、产品开发、供应商关系等能够降低对作业的要求的决策。 显然，生产和战略决策并不是相互排斥的。组织在既节约了执行给定作业所需的资源，又同时把作业转向了更盈利的生产时，才会实现最大的效果。但是在开展ABC分析以前，经理应该预测在哪些方面可以实现短期利益。由于运用的不同，ABC系统的设计也可能不同。战略系统要求的作业可能较少（通常是20—60）而生产ABM系统常常要求成百的作业，以更好的反映生产和客户服务背后的整个流程。 ABC：组织的成本函数 认识ABM的局限性和优点都十分重要。在制定很多决策时，组织需要除了其成本结构以外的更多信息。作为一个成本模型，ABC并没有提示该如何创收。因此，组织需要消费者需求驱动模型。营销人员研究各种因素，例如价格、功能、特性、方便性是如何创造对组织产品和服务的需求的。 ABC向组织提供向顾客供应所需的产品和服务的成本的有关信息。为了最充分的利用战略ABM，经理应当把从ABC模型获得的成本动因信息和他们从营销和销售部获得的有关顾客和市场需求的信息——也就是组织的需求或收入曲线——结合在一起。 在这一章里，我们介绍生产ABM——提高效率、节约作业的资源投入，和战略ABM——把组织资源用在最有利可图的方面。 生产ABM 组织现在都在开展很多提高业绩的方案，而最初的推动力是由于受到了日本许多先进的制造企业——尤其是汽车行业、大型运输业、电子、半导体行业的企业——的富有成果的方案的启发。各种形式的全面质量管理方案现在已被大多数西方的公司所采纳（注1）。20世纪80年代的时候，公司也接受了时间竞争理念（注2）。这些一般被称为持续改进方案。员工被要求研究他们所管理的生产过程，并为改进这些过程提供建议，并将之付诸实施。 再设计掀起了又一个改进浪潮（注3）。再设计与改革方案的特征在于持续改进。当现有的生产过程以不能通过一系列增量的（持续的）改进步骤来实现效率的重大突破，而采用全新的办法却可实现这一目的时，就会开展这些方案。重新设计同样获得重大收益，即使生产过程在目前的功能区和部门里已实现最优化。重新设计使工序在多功能区、多部门间实现最优化；在生产ABM下，机会变得显而易见。最纯粹、最激进的重新设计形式是，要求员工和经理在一张空白的纸上，本着成倍（不连续的）提高业绩——而不是TQM中的持续、渐进的改进——的目标来彻底重新设计重大的业务流程。 注1：David Garvin，管理质量（纽约：自由出版社，1988）；Jeremy Main，质量大战：美国商界的胜败（纽约：自由出版社，1994）。 注2：J.L.Bower 和T.M.Hout，“竞争力的高速循环优势”，哈佛商业评论（11—12月刊，1988）；和G.Stalk 和T.M.Hout，和时间赛跑（纽约：自由出版社，1990）。 注3：M.Hammer，“再设计：拒绝自动化，取代”，哈佛商业评论（7—8月刊，1990）104—112。J.Champy 和M.Hammer，再设计公司（纽约：Harper 商业，1993）。此外，F.J.GouillarT 和J.N.Kelly，改革组织（纽约：McGraw-Hill，1995）。 虽然持续的TQM的实际操作与不连续的重新设计有很大不同，但我们看到作业成本信息在两类实践中被运用的形式相同。因此，我们会阐述生产ABM