访谈笔记-控股公司副总经理高靓.docVIP

 访谈笔记 被访人 ：高靓 金融街控股股份有限公司副总经理 时间 ：2002年9月17日16:30-18:00 地点 ：高靓办公室 访谈人 ：郭刚 余继业 记录整理人：郭刚 访谈纪要： 个人背景 89年进入政法大学经济法专业就读，毕业后进入警察学校做老师，94年7月加入金融街开发公司至今。在控股公司主管销售和市场策划。 金融街的优势 土地和政府资源 员工对公司的感情比较深厚，对工作认真负责，敬业精神成为公司企业文化的一部分。 公司领导具备较高的领导水平和决策能力，具体表现可以用金融街成功上市来说明。 金融街的核心能力 在于区域开发的综合协调能力。虽然前期有政府资源的因素，但也锻炼和培养了公司的协调能力。相比于金融街，其他公司还不完全具备这样的能力。如：万科只定位于做中档住宅，它良好的物业管理帮助了品牌的塑造；华远的能力主要在于对集团消费的销售上，其市场组织和协调能力并不好。区域开发应该是金融街未来的发展方向。 金融街的劣势 员工专业化素质有待提高。需要在培训和人才引进上做工作。 企业的规范化管理有待加强。公司的运营应该是依靠机制而不是人治。公司的制度建设和公司制度的执行都应该加强。公司在3月份时开始了一个管理咨询项目，现在应该结束了，主要是做业务流程、机构设置和岗位职责方面的咨询，有些成果已经采用，有些是需要长期完善的。 金融街下属公司 拆迁公司：成立目的是出于法律方面的考虑。因为金融街有大量的拆迁业务，让一个独立的法人去做拆迁，不会关联到金融街。目前拆迁公司90%的业务来自于金融街，金融街100% 的拆迁给拆迁公司做。 宏基家业：主管物业销售，成立目的也是出于法律方面的考虑，但金融街的物业并不单纯给它做。 金融家俱乐部：抢注名称，还没有正式运转，目的为了以后金融家俱乐部的策划和管理。 金融街的激励机制： 激励基金每年为净利润的 2.5%，由董事会和薪酬委员会进行决定和分配，存在帐户上，在公司服务满 3 年的员工可以逐步启用，第3年和第4年好象各50%，可以是股票或现金（不是很清楚）。 华融战略和组织的考虑 华融应该整合现存房地产业务，提高效益和资源利用率。目前资源分散，各下属房产公司个性不是很鲜明，存在同室操戈、争夺市场和客户的现象。 总部职能部门应该通过制度和法人治理结构参与对2级公司的管理，而不是下达指令。2级公司都有董事会管理公司的具体工作。 金融街的市场营销 销售还可以，市场策划能力不够，主要在于经验不足。原来卖地为主，现在房产品种多，写字楼、酒店、健身中心等，感觉需要提高策划水平。 金融街的市场前景应该较好。和CBD、中关村竞争上不会有大问题，每个区域都有自己的消费群。金融街以金融机构、电信和能源企业及相关的设备商为主。目前吸引国际机构有难度，3年后再说。 金融街内部也有竞争，主要是其他的房产开发商。但金融街有优势，在于成本、公司形象和政府资源。