【智汇通】企业长型总体战略最佳实践.docxVIP

 【战略管理】刘洪兵：企业成长型总体战略最佳实践 【专家简介】刘洪兵，培训师，资深管理咨询专家，北京智策知行管理顾问有限公司高级合伙人，战略执行7+1理论体系的创立者、中国战略执行研究先行者。其所讲课程基于长达八年的咨询实践的总结和感悟，以实操见长。具有丰富的战略管理、企业文化管理的咨询和培训经验。 　　导读：科班战略理论框架这样描述企业的总体战略：总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业的总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。 　　对大多数企业来说，企业会选择成长型战略，因为企业所有者、高级管理层以及其他利益相关者都希望企业不断增长，他们的未来建立在企业的成长基础上。成长型战略类型则主要包括：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 在经营实践中，国内外一些著名的企业正在践行着这些企业发展战略。 一、一体化战略实践 　　一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以实现企业增长。一体化战略可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。 　　1.金风科技——纵向一体化战略的代表 　　金风科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麦政府捐赠的320万美元购买Bonus公司13台150KW机组，进入风机制造领域。在发展过程中，金风意识到，风电行业在我国处于起步阶段，市场和政策环境都不成熟，需要建立一种平抑风险的产业平台，实施纵向一体化战略。于是，公司于1998年成立新疆新风科工贸有限责任公司，搭建起了自身的风机销售平台。之后，公司先后进入国内外风电场投资、风机关键零部件制造以及风机技术服务和软件等领域。 正是由于金风科技搭建的完整的风电产业一体化战略架构，有效地平抑了风电产业发展过程中的市场、政策风险，让公司在2011年风电行业寒冬中依然保持着自身的温度。 　　2.思科红杉——横向一体化战略的拍档 　　思科作为一家全球领先的网络硬件公司，深知这个行业的技术创新日新月异，未来的竞争并不是来自朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、阿尔卡特等，而是来自颠覆性网络技术。因此，思科必须在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系中。因此，思科制定了并购重组路线，每年把少则数十家、多则上百家行业内的中小型新技术企业收入囊中。在思科的并购过程中，红杉资本扮演着重要的角色，共同实施其横向一体化战略。思科利用自己的技术眼光、产业眼光、全球网络，扫描发现新技术公司，把项目推荐给红杉进行风险投资；接下来红杉联手思科对项目进行孵化，如果孵化成功，就溢价卖给思科，变现收回投资。 思科和红杉通过这样一种“产业+资本”的模式，主导着网络硬件行业的技术潮流，实现着思科的横向一体化战略，同时也实现着思科、红杉、新技术公司以及行业的多赢局面。 二、密集型战略实践 　　密集型战略是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。 　　1.小米手机——市场渗透战略的逆袭者 　　自从小米手机上市以来，始终处于供不应求状态。其实，小米手机硬件配置是现有技术的组合，谈不上重大技术创新，MIUI操作系统是在Android基础之上做出改进，也没有太大的新意，小米是如何实现逆袭的呢？ 　　小米利用其众多米聊用户，加上电子商务平台，然后通过饥饿营销模式、市场口碑和低成本优势，短时间内实现了对竞争日趋激烈的手机市场的成功渗透。“创新一种模式、树立一个口碑、利用一项优势”，正是小米成功逆袭的关键。 　　2.华为科技——市场开发战略的倡导者 　　中国加入WTO后，国际化愈加成为中国企业发展过程中无法绕过的门槛。作为我国电信设备市场的代表性企业，华为决定将国际市场开发作为其战略重点。 　　那时候，与华为处于一个量级的国内电信设备供应商主要还有上海贝尔、中兴通讯等。其中，上海贝尔借助阿尔卡特实现国际化，中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展，但仍以国内市场为主。华为则坚定地通过“农村包围城市”的市场开发策略，从周边国家开始做起，逐步进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家市场。2013年，华为的销售额超过2000亿元，其海外市场业务占其总收入的60%以上。通过实施国际市场开发战略，华为拉开了与中兴通讯和上海贝尔的销售差距。 　　3.英特尔——产品开发战略的坚守者 　　英特尔创始人之一的戈登·摩尔发现了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。摩尔定律尽管不很严密，但道出了处理器企业基业长青的真谛——必须不断开发适合市场需求的新产品。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。之后，从In