0521薪资管理幻灯片.pptVIP

绩效管理 HR实战培训体验工作坊----薪资管理 学习重点 一、薪酬基本理论与岗位评价 二、不同企业及岗位的薪酬结构设计 三、人工成本与福利管理 你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到固定的岗位，你可以买到按时间计算的技术操作；但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到“他”全身心的投入，然而你不得不设法争取这些。 为什么有的人对加工资特别感兴趣，而对公司发展漠不关心？ 在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什么？ 为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？ 为什么有的企业骨干员工纷纷“跳槽” …… 薪酬管理 准确定义制度名称； 界定该制度适用对象和范围； 明确薪酬支付的计算标准； 涵盖该项薪酬管理的所有工作内容。 1、确定岗位工资或能力工资总额； 2、根据企业战略确定岗位工资或能力工资的分配原则； 3、薪酬调查； 4、岗位分析与评价； 5、根据评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级； 6、掌握企业财务支付能力；人均销售收入、百元人工成本销售收入（利润） 人工费用率 7、根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点 8、确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；（级差确定） 9、薪酬幅度确定； 10、确定薪酬等级之间的重叠部分大小；（重叠度确定） 11、确定具体计算办法。 1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3、确定奖金发放对象及范围； 4、确定个人奖金计算办法。 岗位评价结果的三种形式 分值(点数)形式（评分法） 等级形式（分类法、因素比较法） 排序形式（排列法） 岗位与薪酬的对应关系 成立评价小组； 制定出岗位评价的总体计划，提出具体的行动方案； 根据岗位工作性质将全部岗位划分若干大类； 培训参与岗位评价人员； 收集岗位的各种信息－资料历史信息、访谈信息； 找出与岗位有直接联系　密切相关的各种主要因素及其指标，列出清单，并作出指标说明； 通过评价专家小组的集体讨论，构建岗位评价指标体系及评价标准，设计有关问卷和评价量表； 对重要岗位进行试点，纠偏； 按照总体计划组织实施－岗位评估，数据处理、分析； 撰写各岗位评价报告，提供给有关部门； 岗位评估工作总结。 不同职位员工的薪酬体系 经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 普通员工薪酬体系 岗位工资+适当奖金 销售人员的薪酬模型 生产人员薪酬模型 项目经理的薪酬模型 项目提成 * * ——弗朗西斯（C. Francis） 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 企业愿景、使命 发展战略 核心价值观 人力资源战略 企业薪酬理念 法律环境 社会行业环境 薪酬管理制度 内部公平 外部竞争 员工贡献 实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长 职位分析　职位评估　薪酬调查　工资等级设计　　…… 战略面 制度面 技术面 薪酬制度设计 工作岗位评价 员工福利管理 薪 酬 管 理 制 度 制 定 程 序 岗 位 评 价 的 基 本 步 骤 岗 位 评 价 指 标 与 标 准 工 资 奖 金 制 度 的 调 整 福 利 总 额 预 算 计 划 保 险 及 住 房 公 积 金 核 算 岗 位 评 价 方 法 及 应 用 人工成本核算 薪 酬 管 理 制 度 制 定 依 据 薪酬（Compensation）的概念 薪酬 货币形式 非货币形式 直接形式 间接形式 绩效工资 其他工资 特殊津贴 其他补贴 社会保险 员工福利 更大责任 挑战性工作 参与决策 外部回报 内部回报 决定员工薪酬的主要因素 影响员工个人薪酬水平的因素 影响企业整体薪酬水平的因素 职 务 或 岗 位 劳 动 绩 效 综 合 素 质 与 技 能 工 作 条 件 年 龄 与 工 龄 生 活 费 用 与 物 价 水 平 地 区 和 行 业 工 资 水 平 劳 动 力 市 场 供 求 状 况 产 品 需 求 弹 性 工 会 的 力 量 企 业 薪 酬 策 略 企 业 支 付 能 力 O N M L K J I 企业名称 1500 1500 1500 1500 1550 1600 1600 平均工资（元） 15 14 13 12（25%分位数） 11 10 9 排列 　　8（50%