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国际公司人力资源管理的三个层面 1.从管理目标看，传统人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是发现人，培养人，开发人； 2.从管理功能看，传统人事管理主要是指性功能 传统人事管理与人力资源管理的区别 人力资源管理的三个层面 一.构建者 让适当的人在适当的时间从事适当的工作。 1.一致的重要性——整体的价值和作用是否比个体的总和打得多？  目标设定，评估以及奖励政策可能分别对整个组织的绩效产生积极的效果。但是当它们被看作整个绩效管理系统的各个组成部分的时候，他们的效果要大得多。因此不能仅仅从一个细节的管理角度考虑，而是要重视这些职能之间的相互关系以及他们是如何相互适应并成为一个整体的。 由于绩效的原因，一致性具有重要的意义。例如，当一个公司投资了巨大的资金在员工的技能提高和发展上，它应该更多的注意通过培训反馈实践，提供高于平均水平的薪酬以及针对员工的具体的职业生涯管理来达到留住员工的目的。想长期留住员工的人力资源政策只有在员工具备制的挽留的有价值的技能的前提下才有意义。 心理学角度的意义：当员工经历了不一致的人力资源政策或者他们觉得和其他人相比自己受到不公平对待的时候，绩效管理，激励以及留住人才的工作都会受到负面的影响。 一致性的三个层面 理解人力资源管理各个要素的结构及其权变因素，并且提供分析的框架和案例而不是处方和解决方案。四C：competence(技能和态度要素) Commitment(激励和动力要素) Cost effectiveness Overall congruence（整体一致性） 2.两种构建模式 那些对招聘和培训员工很仔细，担心怎样保留原工以及试图寻找合适的方法将员工的业绩和报酬进行挂钩的公司实际上会有更好的财务结果——只要这些实践具有内部一致性以及和所在公司的战略保持一致。 3. 国际化背景 在国际化背景下，在人力资源管理涉及的权变因素中，除了比较劳动法，那些和国家及制度环境有关的内容是被筹划的最少的。虽然一些普通的基础远离也许具有普遍性，详细的人力资源实践却要根据国家的情况做很大的变化：工作时间，奖金，劳动力市场结构，个人的信息是秘密的还是公开的，头衔的社会意义，裁员的难度和费用，真正的管理观念。。。。。。这种情况下适合理论就显得尤为重要。 适合理论： 人际关系变化——关注与组织因素间的内部适合。 关注组织与环境间的外部关系 内部和外部的结合—— 麦肯锡的7S： hard s:strategy,structure,system, soft S: staff, style, skill, superordinate values Porter的战略概念，三个适合性： a.简单的一致；b. 活动的自我强化；c. 努力的最优化。 Contextulaism，权变条件非常复杂，应该成为研究主体——只有在企业外部情景中，内部情境中，业务战略情境中和人力资源情境中才能理解人力资源管理的内容 对于大多数公司来说，国际化进程是在两个极端中发现一条适应各个不同环境的道路，实际上至少有四种不同环紧影响着国际化人力资源实践： 母国的影响——跨国同型 母公司的影响和其特有的文化——公司同型 本地商业环境的影响——本地同型 其他国际化公司的影响——全球公司同型 跨国同型 公司发展在人力资源管理和其他管理实践方面反映其母国国家环境，并把这些实践转化到国外的环境中。美国的跨国公司多有此特点。例如：美国公司的高层管理者的任职年限是一年度为任期的。而且，美国公司在他国建立业务单元时，会强调仔细的挑选能够发扬美国个人主义具有高度责任心的员工。 公司同形： 公司发展具有其自身特色，然后向国外推广。例如林肯电气在20世纪80年后期就是如此。惠普在招聘中也极力寻找那些能够反映自己“惠普方法”的人员。 本地同形： 此类公司采用的人力资源和管理实践反映本地的制度和文化条件。 全球公司同形：国际公司拿其他拥有国际经验的公司与自己比较，并以其和来自自己不同国际子公司的经验为实践的榜样。 例如：通用汽车。在通用中，其设计师不仅在整个大陆范围内的不同国家出售同一种模型，而且各大陆之间有一个共享平台，在这个平台上大家使用同样的设备和过程技术。 问题：怎样容忍多样性，同时保持一致性？ 4.构建者到管理者 人力资源如何，何时在战略变革中发挥作？怎样在动态的环境中建立人力资源政策（内部协调）与人力资源系统和业务，公司战略（外部协调） 的联系？当一个公司有组织的展开国际扩展时，它可能面临对选择和发展员工方面的控制程度问题。 二.重整人力资源管理：聚焦战略变革 关注变化的需求，目的是通过减少变化，来实施战略实现新的战略目标。聚焦战略，必须保持人力资源的协调性，要实现战略目标，内部