13中海项目-终期汇报材料-附件(沟通交流意见汇总).pptVIP

01-08-20 2001LINING(BEIJING)-HRKICKOFF 终期汇报材料附件（沟通讨论意见汇总） 新华信管理咨询项目组 中国 · 深圳 问题（一） 项目的目标净利润如何确定？ 问题（二） 当外部市场环境发生明显变化时如何考核？ 问题（三） 对地区考核指标太多会不会导致地区公司经理层工作重点不明确？ 问题（四） 对于某些地区公司或者某些项目，为了考虑税收等原因，其报表利润和实际利润不相符，这个问题在考核中如何解决？ 问题（五） 根据方案，总部职能部门对地区公司存在支持和服务的职能，这种说法是不是对中海传统文化的否认？ 问题（六） 指标权重不太合理，应该突出财务指标？ 问题（七） 以超额净利润作为奖金核算基准会不会导致工程质量的下降？ 问题（八） 专业序列没有函盖报建员等职员，财务管理人员不能仅仅以会计师序列，内部专业和国家职称如何对应？ 问题（九） 部门之间序列关系是如何界定的？对部门进行排序会不会影响部门的积极性 问题（十） 如何避免由于考核者个人偏好带来的考核结果不公正？ 沟通讨论意见汇总 绩效考核和薪酬激励咨询项目 2003年01月 绩效考核和薪酬激励咨询项目 中海地产股份有限公司 新华信答复 1.确定项目的目标净利润的基本依据包括：公司发展战略目标、历史数据、行业平均投资收益率、项目规模、项目盈利能力等 2.根据我国房地产行业上市公司最新统计数据表明： （1）不同公司的净资产收益率差距很大，最高为44％，最低为负值 （2）净资产收益率中位数为6％ 3.确定目标净利润的过程是总部和地区之间的一个谈判过程，只有经过谈判后的目标才是双方认可的目标 新华信答复 1.考核标准是需要不断完善的，当外部环境发生变化时要进行相应的调整。 2.建议公司在每年的年度经营会上要对外部经营环境发生明显变化的项目和地区公司的目标值进行再评估，并根据再评估结果对考核目标进行相应的调整。 新华信答复 1. 对于中海这样一个立志成为房地产行业领先者的公司来讲，保持持续、稳定、健康发展就显得非常重要，建立一套综合考核指标体系就是为了从制度上满足中海长期发展的需要。 2. 我们建议中海要综合考核财务、市场、内部管理、创新成长4方面内容，各方面的指标都是有内在关系的，详细见《项目成果（沟通讨论材料）》中第14页内容。 新华信答复 1. 对地区公司考核时，其考核信息都要求是真实的数据，而公开财务报表中利润核算，属于财务核算的技术处理问题，与考核没有直接关系。 新华信答复 1. 总部职能部门与地区公司之间，既有支持和服务的职能，也有管理和监督的职能，只有同时履行这些职能，才能很好实现总部和地区公司成为共同利益体的目标。 2. 任何一种管理创新都可能会对公司现有的企业文化带来一定的冲击，这是企业文化创新的基本动力之一。本次管理咨询项目方案充分考虑了中海文化特点，不是否认中海文化，而是希望能不断完善中海文化。 新华信答复 1. 考核指标权重不是一成不变的，需要在今后实施过程中进行不断调整和完善的。 2. 财务指标固然非常重要，在现行的方案中，财务指标权重已经得到充分的重视。但是并不意味着只要财务指标而不需要考虑其他指标，而要根据不同阶段公司的特征确定合理的指标权重。 新华信答复 1. 奖金虽然是以超额净利润作为核算基准，但是同时也取决于奖金分配系数和相关的考核系数，其中考核系数就综合考虑了财务、市场、内部管理和创新成长4方面的因素。 2. 实现超额净利润的途径很多，地区公司经理层应该通过提高管理效率、合理控制成本等措施来实现超额净利润，而不能靠偷工减料来实现超额净利润。 新华信答复 1. 专业系列是企业内部为合理评价专业人员职位价值而设立的职位序列，是由企业内部进行评定，与国家职称没有必然的对应关系，当然在评定过程中，是否具备国家职称是一个考虑因素。 2. 在确定专业序列时，要考虑行业的普遍习惯，而且要考虑专业序列的适用职员人数规模，对于个别专业职位不需要单独设立一套序列，可以套用通用序列和相关的专业系列。 新华信答复 1. 一套完整的职位序列应该函盖所有的部门，不同部门的相对价值也必然要在职位序列中得到体现。 2. 在进行部门序列排序时，一方面我们基于内部部门重要度系数调查，另一方面我们考虑了房地产行业的普遍情况。 3.部门相对价值是客观存在差异的，正如职位存在差异一样，各部门应该客观认识这种差异，要追求相对公平，而不是绝对平均主义。 新华信答复 1. 考核者作为管理者，在行使考核权时要有高度的责任感，要进行客观考核而尽量避免个人情感因素。 2. 考核的根本目的在于通过考核提高绩效，一个称职的管理者只有对下属的工作绩效作出客观评价，才能帮助下属不断提高工作绩效。 3. 对于管理者，可以设立“考核态度”这个指标来促使其考核过程