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2015人力资源管理师经验交流：学习速度定要大于环境变化速度 　　要保持竞争力和灵活性，企业的员工必须具备相应的技能来高效完成工作。这在人才短缺显而易见的当今经济环境中却成为一大挑战。根据麦肯锡全球研究所的报告显示，“到2020年，全球劳动力市场对受过高等教育的人才需求将面临3800万人～4000万人的缺口”。 　　尽管从外部招聘可以解决企业用人的一部分挑战、丰富企业的思维，但企业用内部培养的方式培养起来的人才才是主流。世界上那些伟大的公司，比如GE.P 　　尤其对今天的中国企业而言，随着进入经济的“新常态”，企业的竞争日益深入，需要企业以更快的速度和姿势适应新的环境，能让企业跟上环境变化速度的便是学习的速度——正如1981年英国关系学家雷格·瑞文斯说过的，“一个生物体想获得生存和发展，它的学习速度必须大于等于环境变化的速度。” 　　学习型企业的外在表现 　　我们认为，学习型组织是知识管理成熟度模型（如图）里第五阶段的公司，也是处于最高阶段的公司。这种学习型组织意味着学习已变成核心竞争力的一部分，学习也与公司的战略密切结合，并且整个组织的学习能力已成为该组织有别于其他组织的特点。这样的学习型组织有很多，比如Cognizant，它在2013年被美国的ASTD（美国培训与发展协会）评为全球最佳学习型组织之一。他们在全球约有17万人，全公司平均一年要学习1700万个小时以上，从CEO到最底层的员工，平均每人达到100小时的学时。这种强大的学习能力使得员工在提供IT服务的过程中能得到发展，这种能力也成为区别于其他竞争对手和同行的法宝，也是他们核心竞争力的一部分。 　　我们看到那些学习力强的组织，即那些学习型组织他们在以下几点表现得格外突出： 　　文化的继承性。这些学习力强的公司，其内部优秀精华的学习文化、企业文化、管理体系都能得到很好的传承，比如中国的联想、华为等公司，不会因为CEO或者董事长的变化而让公司受到影响。 　　变革管理的能力。面对新的变革浪潮，学习型组织会满腔热情地去拥抱这种新的变化，并且让这种变化跟公司的业务密切结合，以保证在新的时代条件下不落后。通过提高组织里人员的绩效来提升组织的绩效。经过我们的调查发现，有强大学习文化的组织绩效大大领先于同行：先入市场的可能性比竞争对手高出46%、员工生产率高出竞争对手 37%、满足未来需求的充分准备度比竞争对手高出58%. 　　构建学习型组织该如何着手 　　我们认为，最成功的企业是将那些学习活动融入到企业的流程中，并创造出员工能够进行自我发展的企业文化和促动员工相互沟通发展的企业文化。那么，构建这样的一个有学习力的学习型组织该如何思考和着手呢-？ 　　最高领导的支持。如果企业最高层不能高度重视整个公司的学习战略及战略实施，学习与培训这件事必然会推动很慢。杰克·韦尔奇每年会在GE的管理学院花大量的时间，联想的柳传志也总是积极参与到员工的培训中。曾经有人问过杰克·韦尔奇，“作为一个总裁，对培训的投入这么重，你是如何看待回报的。”没错，业务领导人最关心的就是从培训投资中获得回报，也就是实现业务影响。投资回报研究所（ROI Institute）发现，96% 的 CEO 希望明确培训对绩效的影响，但只有8% 得到了相关信息。但杰克·韦尔奇的回答却是：“我投资的任何东西都要看回报，只有培训我不看回报。这就是你的信仰。你相信每个员工都必须要不断学习、不断提高。”不仅GE，例如波音公司也是非常重视员工的学习，在波音的任何员工，只要你愿意用业余时间去读一个学位，最后只要拿到学位，公司就为这个学习买单。因为这些公司都相信，员工的个人学习对公司的成长有益无害。 　　学习内容与公司战略结合。尽管构建学习型组织有诸多好处，但其实也不乏“为学而学”的企业，他们通常没有明确的学习战略与规划，只是一些部门“刷存在感”，于员工和公司都无益。但如果以整个组织的战略来决定公司的培训和学习发展目标与路径，那这个组织的培训战略就不容易走歪。特别是涉及趋势与前瞻性的决策。这也是为什么需要公司最高领导参与到其中的主要原因。大方向不错，枝节问题就是小问题，是战术问题。 　　自学习的理念。因为中西文化的不同，美国的公司认为员工应该对自己、对学习负责，公司给你提供无限学习资源，你不学习、不进步就会被淘汰。而国内好多公司则通过学习管理系统，来统计和考核，来考核员工有没有学习，这更多的是控制和管理，如果只盯着员工学习，就会让这件事情变得很被动。这需要让员工明白学习的价值和意义，是为自己和自己的职业生涯负责。 　　尝试新鲜的学习形式。因为没有任何人愿意千篇一律地去学习，公司提供给员工的学习方式也需要多元化，有多项选择、多种形式和多样内容，而不仅仅只是一种。这对组织、提供员工学习的部门来说，需要跳出他们的舒适空间，考虑从PC Base的互联