B公司目标管理体及KPI价值树分解图.doc

B公司目标管理体系及KPI价值树分解图 人力资源2班 第4小组 2012年5月22日 案例背景： B公司是一家提供综合性营销解决方案的咨询机构。公司的主要特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析现状和即将进入的新市场的一些问题，并提出解决方案，此外，还兼有一般的公关、广告业务。 基于目标定位，公司管理层决定引进目标管理（MBO）考核体系。 案例正文： 一、目标的制定 1、公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位） 2、个人岗位目标制定的原则及要点：目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额等）综合目标，可用阶段或期限表示；任务量适度，即经过努力能够达成；可对比，同一岗位、不通的人有可比性，体现公平；挑战性，目标需要努力才能达成；必须促进工作的改善；上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 3、个人岗位目标制定的步骤：上级向下级说明自己当月的目标；上级请下级设立自己的重点目标；上级请下级设定目标计划书；检查下级目标书；与下级谈话，决定目标其目标（此工作必须在每月5日之前完成）。 4、目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容） 二、目标执行 1、目标执行过程中应注意事项（如目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行应主动汇报） 2、目标执行中的问题处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）。 三、目标完成情况评估 1、评估步骤（员工先作自我评估，并在目标后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定） 2评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆有细则）。 四、评估结果的兑现 目标管理（MBO）奖金实得额=基本工资*40%*目标完成率 五、对目标监督人的监督 如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则。 实行MBO考核制度的成果： B公司实施MBO考核制度以来，一直在不断完善。最初的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，而人力资源部等其他部门可能不清楚。所以，B公司要求员工对其当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，公司就能更具体地了解员工做了什么，完成情况怎么，而不只是得到一个抽象的得分数字。 B公司的MBO考核之所以落到了实处，并得到员工的认可，主要得益于有充分的沟通。 B公司把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也把部门目标告诉员工。每个员工都会有自己的理解，都会有一些大致的目标考虑。 运用目标管理法，评价过程的关键从员工的工作态度转到工作业绩，负责人的作用则装换成顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。 通过沟通，让员工与直接经理坐下来，谈谈过去的绩效和未来的目标。相当于给了员工们参与整个部门的决策或者说有关自身工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好的执行 在这个过程中，充分地调动了个人的能动性，每达成一个目标就很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。 存在问题： 1.目标管理考核从制定目标要求是尽可能是具体的，那样细分目标的工作量就比较大。所制定的目标必须具有可衡量性，不够明确的目标是没有实际用途的。 2.对员工工作进展程度进行评价和反馈是十分消耗时间的。 3.在与员工制定共同目标时，清楚了解工作的要求和员工的能力是十分重要的，因为要想使目标对员工的工作有推动作用，它不仅仅要求是公平的，而且应该是员工能达到的。 4.目标管理同时容易导致员工为了尽快完成制定目标而损害了将来可能制定的目标的利益。 5.由于是上下级共同制定的目标，目标的范围是可以明确的，目标的修正不灵活，会带来风险。 6.过分的强调数量目标会容易造成对非数量目标的忽视。 B公司目标管理体系的KPI价值树分解图如下： 1财务方面： 2.客户市场方面： 3.内部营运方面： 4.学习与成长方面：