（平衡计分卡.doc

第三节 平衡计分卡 至目前，财富500强企业中已有80%的企业在管理中引入平衡计分卡。国内理论界对平衡计分卡也做了不少理论阐述，许多企业也开始越来越多地关注或准备引入平衡计分卡。 在将平衡计分卡（Balanced Score-card, 简称平衡计分卡）作为一种绩效评价工具使用之前，应该了解平衡计分卡提出的背景及其内容特征，以在具体情景下选择和设计合适的平衡计分卡。 一、平衡计分卡提出的背景 20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡 量指标考核企业经营绩效的模式，存在两方面的缺陷：第一，传统的单一财务评价指标偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营绩效的反映，不仅体现在有型资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。如：发展与客户的关系，维系现有的客户对企业的忠诚，并使新客户和新市场获得高效的服务；以低成本和高质量提供定做的优质产品，提供因人而异的优质服务；对市场反应灵敏，及时设计出新型产品，以满足特定客户群体的愿望；员工在工作中的积极性和对企业的满意度等。而利用原由单一财务考核模式，对这些内容无法科学地进行评估。从某种程度上，反映了传统的考核模式无法适应飞速变化的商业环境、日益激烈的竞争和与日俱增的客户期望。第二，传统财务评价模式适合满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。工业化时代，由于输出的一致化和转化过程的标准化，导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到。信息时代则不然，输出的个性化导致转化过程多样化。因此，需要员工适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等多方面的支持，才能提高公司的绩效。 由于单一的财务评价模式的局限性，越来越多的企业希望结合财务指标与非财务指标进行经营绩效评价。西方理论学者开始重视研究企业多源绩效评价指标。平衡计分卡随之产生。 平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰（(R. S. Kaplan ）教授和来自波士顿的顾问诺顿（D. P. Norton ）两个人共同开发。1990年卡普兰和诺顿带领一个研究小组，对10多家公司进行研究以寻求一种新的绩效评价方法。卡普兰和诺顿与这些公司都认为依靠财务指标的绩效评价会影响公司创造价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定用一种包括整个企业组织活动如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题的绩效指标计分卡观念。卡普兰和诺顿为这种新工具起名为平衡计分卡，随后，在《商业哈佛评论》发表三篇文章，在第一篇中定义指出“平衡计分卡—驱动绩效的评价指标体系”。 二、平衡计分卡的概念 平衡计分卡是一个将企业的战略落实到可行的目标、可衡量指标和目标值上的一 个战略实施工具。它能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。它促使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义企业的战略；分析它们的相关性及其链接；根据对目标值结果的跟踪分析，尽早发现问题，及时调整战略，目标和目标值；建立战略实施的架构以确定重点。因此，平衡计分卡克服了传统绩效考核以单一财务指标考核的局限，另外兼顾了客户、内部流程、学习/成长三个重要方面，从四个方面观察企业，定义企业的战略，使企业全面平衡地发展。 1、平衡计分卡的维度和要素 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程和学习/成长。每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，如图5-11所示。 （1）财务维度——我们要在财务方面取得成功，应向股东们展示什么？作为实体主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。而对企业的股东而言，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否。因此企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点。平衡计分卡体系因果链上的结果上是归于“提高财务绩效”财务一般包括营业额、毛利率、净利润、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。 （2）客户角度——要实现我们的设想，我们应想客户展示什么？从更广更平衡的角度 来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户角度。因为企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他还可以包括客户满意度以及关注那些能够为企业带来更大利润的客户等。客户角度的目标可以包括市场份额、客户保留率，新客户开发率，客户满意度和赢得关键客户和目标市场的价值定位等。 （3）内部流程角度——要想让股东和客户满意我们应该擅长哪些业务过程？这是平衡