（第8章 组织设计.ppt

第8章 组织结构设计 组织与组织结构 组织是由2个或以上的人所组成的，为了实现某一个共同的目标而联合在一起主动协作的社会单元，是对人的一种系统性安排。组织是由一起工作以实现共同目标的个体构成的。 组织要实现其目标，就必须将所有的员工组织起来，形成一定的组织结构。就象化学中分子结构会决定其化学性质一样，组织的结构也会影响其动作的效能、以及员工的心理和行为。因此，根据组织面临的外部环境、任务要求、以及自身的人力资源，设计合理的组织结构，一直是管理学中重要的研究内容。 组织结构与组织图 组织结构是指一个组织中的任务关系、报告关系和权威关系。 组织结构确定了组织中各种活动的类型和功能，组织的各个部分就是据此结合在一起的。 组织图：表示组织中所有个体、职位、报告关系，以及组织中各种正式沟通的网络。 《职务说明书》：该管理职务的工作内容、职责、权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验与处理问题的能力。 组织结构设计的内容 工作分工：把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 部门化：对工作进行分组的标准是什么？ 命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 管理幅度与管理层次：一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 集权与分权：决策权应该放在哪一级？责任如何分配？ 正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？ 工作分工（工作专门化） 工作分工（Work Specialization)是指组织的工作或任务划分成不同的部分或步骤,由不同的人来完成的一种组织行为。 部门化 部门化（Departmentalization)是指就工作专门化所形成的任务细分,按照不同标准进行分组,以便于协调的组织行为。 部门化可以根据功能、流程、产品、客户和地理区域进行组合。 命令链：责任和权力 责任：采取某种行动、做某件事的义务，是组织所期望的一种行动或产出。 权力：在某种社会环境中的、用以履行责任所必须的合法权力。 权力和责任密切相关，为了完成其责任，管理者必须拥有权力。 管理幅度 管理幅度（Span of control)是指一个经理所管理的下属成员的数目，它表明了组织中工作团队的大小。 在既定的组织规模之下，管理幅度将决定一个组织的管理层次的多少和管理人员的数量。 管理幅度的决定因素 工作能力 工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少 工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性 工作环境 管理层次 组织中从最低到最高管理层次的报告关系系统，它连接成组织中一条不间断的权力路线。 管理层次的高低与管理幅度大小刚好相反：管理幅度小的组织，其管理层次多;管理幅度大的组织，其管理层次少。 扁平型结构与锥型结构 集权与分权 集权化程度是指，组织中的决策权集中于某一点（高一级管理层次）的程度。 分权化程度是指，基层人员参与决策或自主地作出决策的程度。 讨论：集权和分权的决定因素是什么？ 正规化程度 正规化是指组织中采用各种标准化的规则和工作程序来规定和影响员工的工作行为的程度。在正规化程度高的组织中，有明确的工作说明书，有烦杂的组织规章制度，有关于工作过程的详尽的规定。 组织结构的基本形式 直线制组织 直线制组织 特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构 优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一;决策迅速；责权明确 缺陷：对领导要求高 职能制组织 职能制组织 特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点：分工细；弥补行政领导的不足 缺陷：多头领导，削弱统一指挥 直线参谋制组织 直线参谋制组织 特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷：直线与参谋间的矛盾 职能部门化组织 事业部式组织 事业部式组织 特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点：统一管理；多种经营；专业化分工 缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业协调问题 矩阵组织 矩阵式组织 特点：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统 优点：灵活性；弹性；加强协作；富于创造性 缺陷：短暂性；多头领导 组织设计的通用理论 组织设计的权变理论 组织结构设计的权变因素 机械式和有机式的设计 机械式结构