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实行临时班长制度 实现班组全员管理管理制度与规章制度.doc
实行临时班长制度 实现班组全员管理管理制度与规章制度范文大全
实行临时班长制度 实现班组全员管理
实行临时班长制度
实现班组全员管理
孤岛社区供热大队
孤岛社区供热一队始建于1988年, 2002年7月进行了重组,现有职工43名,管理着全局最大的燃煤集中供热站,供暖面积90余万平方米。近年来,面对锅炉由燃油改为燃煤工艺的实际,供热大队供热一队以创建学习型团队为契机,通过创造性地实施临时班长制度和“六小员”进班组等活动,构建了坚实的领导联盟系统,实现了班组全员管理体系,统一了意志,凝聚了力量,基层创建及各项工作不断跨上新台阶。
一、课题的形成与提出
供热一队在组建初在队伍建设上存在两个难点。一是职工专业素质参差不齐。不少是没有一点供暖实践经验的转岗人员,其他的虽具有一定的实践操作能力,但文化素质较差。二是对进一步增强队伍的凝聚力、战斗力感到无处下手.我们搞过一次问卷调查,36.7%的职工对依靠现有队伍搞好燃煤供暖工作心里没底,28%的职工不愿意在供暖岗位上长期工作,19%的职工想瞅准机会“跳槽”。对“在供暖工作岗位上,你将如何实现自己的理想和人生价值”,竟有61%的职工无言以对。面对这样一支重组后文化业务素质不高,思想不够稳定的队伍,大家的沟通交流存在一定困难,不能适应供热专业化管理的需要。为此,我们以“供暖的昨天、今天和明天”为题展开了大讨论,聘请了大队领导及社区有关专家上大课,对职工进行形势任务教育,增强做好供暖服务工作的责任感和使命感,开展了“队干部与职工面对面”和“青春炉火样样红”演讲比赛等活动。通过组织职工召开座谈会、交流会与舆论烘托,使大家统一了思想认识,稳定了情绪,认识到打造一支高素质的职工队伍,既是供暖自身生存发展的需要,也是职工个体自身发展的需要。全队上下逐步形成了“企业发展我发展,我与企业共荣辱”的思想观念。我们全队经过集思广益,达成共识,将我们队的共同愿景确定为“创建优质高效的燃煤锅炉队,精心打造名牌基层队”.在此基础上,每个班组分别确定了各自的团队小愿景,每名职工制定出了独具特色,内涵深刻的个人愿景。结合三个层次愿景体系的制定,我们提出了“三步走”的发展战略,即2002年争创油田“行业一强”,基层建设整体水平社区领先;2003年创建油田名牌,跨入油田基层建设先进行列;在此基础上,通过持续创建,带领队伍积极争创中石化金牌、银牌基层队。有了共同愿景的引领,使我们明确了前进的方向,增强了发展的动力。
二、课题的主要内容及实施步骤
企业是一条船,它时而在风和日丽的海面上徜徉,时而也会受到惊涛骇浪的考验。保证这条船平安穿越风浪的要素不仅仅有结实的船体,更要靠从船长到所有水手同舟共济,与风浪拼搏的精神。为了促使和保证队干部和职工群众相互为本,在企业管理方式上我们推行了交互式全员管理模式。
实行临时班长制度,每名员工被推到了管理者岗位。队伍重组之时,我们队干部喊破了嗓子,各方面尽量赶在前头,个别职工仍然我行我素。在班组内部更是如此。我们对此进行了调查分析,发现不少职工以前就是“管理者”,有的干过施工员,有的干过班主任,都是“带队伍”出身。在班组内部,有的班长原来就是分流职工的学生,根本无法从内心服从别人的管理。于是我们提出了临时班长制,给每一个人创造一个机会,让人人参与管理。我们规定,每班先固定一名班长,代班长根据编号轮流顶替。代班长任期一周,下周由下位职工接任。代班长全面履行班长职能,负责安排部署本周全班工作,并接受班长监督。一周结束后,代班长要在周二班长会上述职,由队干部和职工分别提出意见和建议,并对代班长进行考核打分。连续两次获得优秀代班长称号的,自动转为正式班长。代队长制度与此相同。该办法实行不足半年,职工学习管理、参与管理的积极性被充分调动起来,绝大多数职工重新找回了自信,学习管理、钻研业务成了自觉行动。职工刘涛原来在施工队当施工员,天天“吃香的喝辣的”,包工队伍对他更是言听计从。来到一队以后,情绪低迷,感到无所适从。担任两次代班长以后,他工作尽职尽责,很快赢得了全队职工的交口称赞。他深有感触地说,“尽管是当临时班长,但责任不一样,在‘任期’内不得不尽职尽责,对自己来说,这是展示自己管理才能的一种机会,机会不多,我十分珍惜。通过亲自参与管理,提升了各种综合能力,加强了团结协作意识。”
推行“六小员进班组”,每位员工与各种管理岗位实现“零接触”。在实行临时班长制过程中,我们进一步开展了“六小员”进班组活动,给人人头上戴一顶“乌纱帽”,拿一把“尚方宝剑”,构筑了一个强有力的领导联盟系统。我们现有5个班组,每个班组8个人左右,除了班长和代班长之外,尚有6人处于“无官一身轻”的状态。为了充分调动所有职工的工作积极性、主动性,激活班组内每一个“细胞”,我们在每个班组设
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