劳动关系总论.ppt

约翰·钱伯斯其人 约翰·钱伯斯是当今世界最出色的企业经理人之一。在他的领导下，思科公司获得了前所未有的发展。 当钱伯斯1991年1月加盟思科系统公司担任副总裁时，思科当年的销售收入仅为7000万美元，拥有300名员工，市场价值仅为6亿多美元。他从1995年1月开始担任总裁兼首席执行官，经过4年多时间，思科确立了在联网工业所有主要领域的领先地位，同时拓展了新的市场领域。  案例－贴近员工，员工至上 有哪家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁了？ _____思科 世界上最“自由”、最富有的雇员在哪？ ____思科 钱伯斯有一个理念：“使企业陷入困境的有两大原因： “一是远离客户，二是远离员工。” 在思科，40%的股票掌握在员工手中，他们既不是经理，也不是副总裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。 在思科，由于实行网上办公，员工没有一般外企的“坐班”，不签到，不打卡。经理甚至不知道公司员工在哪里，员工也不关心经理身处何方。大家以效率为本，以成绩为先。 思科的假期也很特别，一般的公司都分事假、病假和休假，而思科只有“不来上班的时间”，一年给你多少天这样的时间，不需要向公司说明是病假还是事假。 可以攒在一起休，也可以随机休。出差都是实报实销，公司只是告诉大家，省着点儿用，但怎么用还是个人做主。 思科的人力资源管理 思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。 在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互联网与计算机》杂志在2000年１１月３日也将思科评选为“20世纪90年代最有效公司”。 思科的人才管理有许多经典之处，是成功的硅谷企业的一个缩影。　 　 　疯狂买人 　　 思科的招聘广告上写着：我们永远在雇人。 思科认为，在互联网飞速发展的时代里，最关键的是在于人才的取得和保留。思科的招人方式遵循高素质、宁缺勿滥的原则。在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工。 这几年，思科以平均每年兼并１０家的速度，累计收购了60多家公司，最 “繁忙”的时候，思科曾在10天内吃掉４家公司。 在新经济时代，通常收购总是伴随着大规模裁员。但是，思科却并不这样做。 思科从不大规模解雇员工，在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。 有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。思科在全球现有的近３万名员工中，30%来自被兼并的公司。 　　钱伯斯８０年代曾经做过王安电脑公司的总裁。王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人不在千下，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。 每次收购公司，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”————由人力资源部成员参与的收购班子。买公司的同时买下该公司的技术和人才。思科认为10多年资产增加不少，但最可贵的增加是人才的增加和保留。 只有考核才能看出水平 对员工的考核是人力资源管理最重要的一项内容，思科认为自己的方法多样，非常先进。 思科认为评估不要一年一次，而要每周每月每季度都评。 思科采用目标管理（ＭＢＯ），ＭＢＯ每季度进行一次，其它评估模式每周做一次，而对客户满意度的调查全世界放在一起做。 通过三个方面的评估，构成了一个人的业绩。 \　思科每年的薪资调整计划根据年度薪资调整考核进行，整个公司制定的总体加薪比例是根据业绩来的。 　 　 进入思科的员工接受评估的时间不一样，在思科有三个评估时间：４月、８月、和１０月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受业绩评估。这样做还有一个好处，如果所有员工的评估工作一起做，人力资源部的工作量就很大，分开做可以在工作量和财务资金上都分散压力。 　　思科每季度会对每一个员工做一个跟踪，有许多表格进行评估。比如一个普通员工，上司每个季度之初都会告诉他３个月内要做的事情。第一个月，思科需要员工自己写上司对自己工作的了解程度。到了第三个月结束后做总结。如果有不足，上司第一个月就应该知道，后面两个月只不过在考核有没有改进不足。在这种考核制度下，员工很难不明不白就过去了。　　 稳稳留住人才 思科留住人才的“秘诀”是：平等、信任、培训、提高。 思科认为，不平等，让员工有