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医药公司绩效管理咨询案例 北京某医药公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。世纪之交，企业借助外部市场的有利条件和公司自身的原有优势，连续几年实现快速增长，企业营业额、利润额在国内同行业中位居前列，在国内医药市场获得了一定的知名度。 企业实行的差异化发展战略客观上要求公司的技术研发能力、市场营销能力、培训开发能力和员工沟通／激励系统具有特殊的竞争优势，而公司的实际状况却是：技术团队发展空间有限、人员流动频繁；市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下；中高层人员管理理念和个人能力差异巨大，基层人员职业观念和综合素质明显落伍；正向激励措施极其有限，处罚督导措施又无法认真落实；沟通、反馈机制落后、迟钝，几乎不受约束的特权人物随处可见；资源浪费严重、效率低下、公司成长后劲乏力——若长此以往，企业不仅无法实现跨越式发展，恐怕就连目前的竞争优势也难以为继。 缺乏依据的、流于形式的、软弱无力的管理导致了管理的不公正，不公正的管理制造了扭曲的价值观，扭曲的价值观导致了管理的不道德。 根据对此公司管理中存在问题的清醒认识，“理实佳讯咨询顾问师团队项目组”明确了为该公司实施管理再造的指导方针：在帮助其梳理企业发展战略的基础上导入全新的目标绩效管理系统，同时伴随着目标绩效管理系统的导入对该公司的全体员工（特别是中高层管理人员）进行一次观念再造。 管理再造的目的是帮助企业从传统、落后的主观绩效管理模式逐步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过程的理念培训及专业培训相结合。 “理实项目组”根据此公司的经营发展新战略和企业文化开拓创新的要求，对各部门的职能及管理人员的职务说明书进行了重新编写，同时，指导基层管理人员按科学方法自己动手编写本岗位职务说明书；而后，又帮助其建立了企业年度目标，采取平衡计分卡方式提取了各部门及其管理人员的关键业绩指标，指导基层人员学习提取本岗位关键业绩指标的要诀。绩效管理新系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈４个部分，而不再像过去那样仅有绩效考核一个孤立的部分；强调全过程的、完备的日常绩效管理记录，而不再像过去那样到绩效考核时再让大家拼凑、编造、联想、杜撰子虚乌有的所谓业绩和表现；以客观的关键业绩指标和职业化行为指标等为依据，而不再以能力、思想、个性、爱好、生活方式等不可界定的所谓标准为依据；同时新系统要求绩效管理者必须成为经过良好培训的、有职业道德的、公正的、客观的管理者而不是训练不足的、缺乏职业道德的、随心所欲的、不理智的管理者；一对一的绩效面谈对被考核者既是评价，也是交流，又是辅导，更是激励，而不再制造以所谓既成事实让被考核者消极接受的“无言的结局”；新系统将绩效结果应用的含义扩充到从最重大的嘉奖到最重大的处罚在内的许多内容，而不再局限于奖金发放的狭小范畴；将绩效管理的范围扩充到除董事长以外的公司全体员工；此外，新系统还将绩效管理中违反流程和标准行事的行为视为失职并随时准备给予严厉地处罚。 良好的系统导入和不间断的员工培训收到了丰硕的成果：关键业绩指标和职业化管理规范的观念在该公司得到运用，各级员工的管理意识和标准化管理水平都取得了长足的进步，各部门绩效均获得了不同程度的提升且进步势头良好。最重要的是：各级员工的价值取向和行为习惯在潜移默化中发生了可喜的变化——而这对于公司实现中期发展战略目标恰恰是最关键的。 用数据和事实说话的、规范的、得到认真执行的绩效管理是消除企业管理中不公正、不道德状况的灵丹妙药，也是指导、激励员工提升自身绩效并最终提升企业绩效的真正法宝——这家公司的管理咨询实践充分证明了这一点。 rural grassroots cadres, plans to train 1000 village secretary of the village Party branch.(three) actively promote grassroots cadres election work. Under the unified leadership of the party organization, to strengthen grassroots organizations direct work, standardize the election work rules and procedures, in the designated candidate, open competition to democratically elected branch secretary at the same time, actively and steadily t