2014绩效管理传统绩效考核的缺陷.docxVIP

传统绩效考核的缺陷！?我国传统绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。燃而，在理论上和实践上都存在问题。这些问题主要表现在以下几个方面：??1、传统的绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。利益的驱使而产生的动力是有限度的，其实每个人都知道努力是有回报的，但是又有多少人努力了？对惩罚的惧怕并不一定产生我们所期望的行为和结果，因为规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。心理学的研究表明，很少有人是通过惩罚而改变的，除非这种惩罚的频率极高。在我们一年一度的考核中，惩罚的痛苦是短暂的。2）过分依赖制度而削弱了组织各级/doc/list_category_1-123---.html管理者对改善绩效方面的责任。我们往往强调每个人对自己的责任负责，这并没有错。但是，如果我们的管理者仅仅依赖制度而忽略了对员工工作过程的关心和对结果所承担的管理责任，那么没有什么绩效是可以保证的。制度是必要的，但是制度的功能是不完备的，没有管理者的关心和努力，制度不过是个空壳。?2、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统考核所关注的是结果，这也并没有错，但是我们放弃了过程的控制，结果已经变的没有意义。显而易见，对结果的评估不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果是不可控的，其结果一定是不可靠的。但结果的产生不理想的时候，即便我们惩罚了员工，但结果并不能因此而改变。但是，如果一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。只问过程而不问结果的绩效考核方式，是懒汉的管理哲学在管理中的反映。?3、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间对立与冲突。其实，我们的管理者更象教练。教练也在挑人的毛病，但挑毛病的目的是教你做好。由于员工的业绩就是管理者的业绩，教员工做好也支持了自己的业绩，因此考核双方利益是一致的，因而从根本上减少了双方的矛盾和冲突。4、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。?5、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。在工作中，不可能对所有的工作全可以进行衡量，即便可以进行确切的衡量，衡量的成本可能会大于考核的收益。在对惩罚的惧怕下，只要追究不到自己的责任就是胜利，即便存在问题。??6、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥成绩优异者的动机是明显的。?7、抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。员工在传统考核中存在侥幸心理，而这种侥幸心理增加了我们的管理成本。??8、传统考核缺乏反馈系统，是开放的。?以上种种问题是传统考核本身致命的缺陷，只要我们不改变传统考核本身，这些缺陷就不可克服，因此那些挥之不去的噩梦将永远缠着你。?现在，我们着回过头看看本章一开始困惑我们的问题（图表1-1）：?问题思考?：*是否有什么东西可以用来预测绩效？?如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果我们不能控制绩效，我们就不能保证结果。?*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？?能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。?*为何我们抱怨问题而不去解决问题？?抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。?*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？?管理者有能力吗。组织和制度有保障吗。?*为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话？?有对立吗，还是存在认识的偏差，他们的利益一致吗，能够实现双赢吗？?*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？?利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。??*为什么我们的员工不能更积极些？?组织对员工的努力进行价值引导了吗？员工的积极性发挥缺乏组织和制度上的保障。?*为什么他们总是犯同样的错误？?组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误?*为什么他们不去思考如何把工作做好？?是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。??*为什么我们不能完成更多的工作结果？?员工这样做的动机何在？?*为什么没有人为解决问题出主意？?组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。??*为什么嘴上说做而实际并不兑现？?有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。?*为什么我们在工作中不能付出更多的努力？?这样做值得吗？?为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？?管理者有权利挑选下属吗，员工的职业技能足以履行工作职责