chap05竞争性对抗与竞争动态概要.pptVIP

竞争性对抗 战略性和战术性行动 战略性行动(或反应) 是指以市场为基础的，涉及到组织资源的重大承诺的，难以执行和改变的行动。 战术性行动(或反应) 是指以市场为基础的用来调整战略的行动。 通常涉及较少的资源 执行和改变都比较容易 攻击的可能性 除了： ●市场共性 ●资源相似性 ●意识 ●动机 ●能力 还有一些其他因素也会影响公司采用战略性和战术性行动来攻击竞争者的可能性： ●先行者的动机 ●组织规模 ●质量 攻击的可能性 先行者的动机 先行者：是指率先采取竞争性行动来建立或巩固竞争优势，或者提高市场地位的公司。 先行者往往会把资金投向： 产品的创新和开发 进攻性的广告 进一步的研发 成功的先行者能够获得： 巨额收益 顾客的忠诚，顾客往往忠诚于首先为他们提供能满足需求的产品或服务的公司； 市场份额，竞争者在未来的竞争性对抗中是很难获得更多的市场份额的 攻击的可能性 先行者的动机 先行者： 通常会为进一步的研究和技能开发构建战略基础 通常更具有侵略性，愿意进行创新 愿意承担较高的但又合理的风险 需要拥有可流动的资源（冗余资源）以迅速支持竞争性行动 获得的收益是巨大的，但需要注意学习曲线 攻击的可能性 先行者的动机 跟进者 跟进者通过模仿而对先行者的竞争性行动作出反应 跟进者通常比先行者更加谨慎 跟进者会仔细研究顾客对创新产品的反应 跟进者会从先行者的失误中吸取教训，以降低风险 跟进者会充分利用时间来开发比先行者更高效的新流程与新技术以降低成本 可以避免先行者犯的错误以及巨额的费用 无法获得先行者的优势，潜在回报比较低 攻击的可能性 先行者的动机 跟进者 后期行动者 后期行动者在先行者采取行动以及跟进者作出反应后的相当长一段时间才作出反应 后期行动者获得成功的可能性要比先行者和跟进者小得多 后期行动者的竞争性行动只能获得平均利润，并且拖延了公司对于如何为顾客创造价值的理解 风险和回报都非常低 攻击的可能性 先行者的动机 跟进者 后期行动者 组织规模——小 小公司更有可能： 采取竞争性行动 行动的速度更快 被视为敏捷而灵活的竞争对手 依靠速度和出其不意的方式来巩固竞争优势 敏捷和灵活使它们可以采取各种各样的竞争性行动 攻击的可能性 先行者的动机 跟进者 后期行动者 组织规模——大 在特定时间内，大公司更有可能采取更多的战略性和竞争性行动 大公司往往依靠种类有限的竞争性行动，而这最终将有可能减少它们竞争成功的可能性 想得大、做得大，我们将会变小；想得小、做得小，我们将会变大 赫布·凯莱赫 西南航空公司的前CEO 攻击的可能性 先行者的动机 跟进者 后期行动者 组织规模 质量（产品） 当公司的产品或服务达到或者超出顾客的期望时，才产生了质量（quality） 产品质量维度包括： 性能 特征 灵活性 耐用性 规范性 易维护性 美感 感知质量 攻击的可能性 先行者的动机 跟进者 后期行动者 组织规模 质量 （服务） 服务质量维度包括： 及时性 礼貌性 一致性 方便性 完整性 准确性 产品质量维度 表 5.1 产品和服务的质量衡量维度 反击的可能性 除了市场共性、资源相似性、意识、动机和能力等因素之外，公司还需要对以下三方面的因素进行评估，以此来预测竞争对手会对竞争性行动作出何种反应： 1. 竞争性行动的类型 2. 行为者的声誉 3. 市场依存度 当采取行动能够巩固公司的竞争地位，或者不采取行动会削弱公司的竞争地位时，公司更有可能采取反击行动。 反击的可能性 竞争性行动的类型 战略性行动会遭到战略性反应 战略性行动遇到的竞争性反应相对少一些，因为需要投入大量资源，而且难以实施和转变 实施战略性行动以及对行动效果进行评估所花费的时间，推迟了竞争对手对行动的反应 战术性行动则通常会招来战术性反应 竞争对手对战术性行动的反应则比较迅速 公司的竞争性行动能否获得成功，取决于竞争对手是否作出反应，以及反应的类型（战略性或战术性）和反应的有效性。 反击的可能性 竞争性行动的类型 行为者的声誉 行动者是指采取行动或作出反应的公司 声誉是竞争者以过去的竞争行为为基础，对另一个竞争者作出的正面或负面的评价 为了预测竞争对手对公司当前的或计划的行动的反应，公司需要研究竞争者以前受到攻击时的反应 反击的可能性 竞争性行动的类型 行为者的声誉