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拿公司前途做賭注的管理祕訣(上) 微軟的成就多歸功於比爾?蓋茲的管理風格，他堅持雇用頂尖的人員做事，以全 公司的前途做賭注，鼓勵員工正視失敗並不斷向成功挑戰。 微軟(Microsoft)公司一直是受矚目的企業，微軟的創辦人比爾?蓋茲也是令人注目的企業領導人，他最近發表的新作《數位神經系統》也受到廣泛的討論；無庸置疑，微軟能有今天的特殊成就，必須歸功於比爾?蓋茲的獨特管理風格。 多年來，一直有許多著作探討微軟的經營管理祕密，本書可能是其中較為淺顯易懂的一本，因為作者服務高科技行業20多年，並且曾在微軟擔任「視窗95」的資源軟體發展人員，因此可以從微軟內部員工的立場闡述微軟的管理祕訣。作者歸納出12項簡單的準則，概述如下： 一、雇用最佳人員： 最佳的管理制度必須有賴最佳的人員去建立，因此員工的素質高低影響管理的成敗最大。蓋茲深知這項道理，因此，微軟長期一直都是只雇用5%最頂尖的人才。 微軟所謂最頂尖是指在不同工作領域中最優秀的對象，譬如商品經理和程式設計師在職務和工作的內容上自然不同。 微軟關心的不是人員具備什麼樣的知識，因為知識很容易獲得，也不是人員在校成績好壞，微軟需要的人才必須是最精明的，勤於動腦和思考，因為只有精明的員工才會很快改進錯誤，用各種方法改善工作，節省公司的時間和金錢。 微軟的用人政策一向嚴格，面試過程足以讓其他公司借鏡。 雖然應徵人員是由人力資源部門統籌，人員的面試和決定卻是由應徵者將要加入的部門負責。應徵人員通常會由4到5位未來可能一起工作的人員做一對一並進行長達1個小時的質問。譬如應徵技術人員者會被詢問幾個有關程式設計的問題，並且要求立刻寫出簡短的程式作答；若應徵程式設計部門經理，面試者會提出某些狀況，要求應徵者回答如何處置，若回答太籠統，則會被要求回答得更詳細。 面試的重點著重在應徵者是否具有思考能力？譬如最常問的一個問題是全美有多少加油站？ 答案正確與否並不重要，如果應徵者連想都不想就說不知道，這個人馬上就被判出局，因為面試者想要知道的是應徵者如何思考和解決問題。 如果在應徵者通過層層面試，最後還要經過部門主管也是長達1個小時的審核，才能做最後的決定。 由於微軟的高標準用人政策，因此人員素質都非常高，彼此激發，使得整個團體的表現都非常好。因此，不管你的公司用人由誰做決定，都必須堅持雇用最佳人員的原則。 二、以公司前途做賭注： 由於蓋茲相當自信他擁有第一流的人才，因此他也一直願意以公司做賭注。 每一年在公司的集會上，蓋茲總是會發出同樣的訊息：「我們把公司的前途賭在視窗上或我們把公司的前途賭在網路上。」當蓋茲以公司做賭注時，他是絕不允許失敗的，甚至為了爭取在新市場拔得頭籌，他會砍掉正在賺錢的金牛。譬如，微軟最早是以MS-DOS起家，佔有80-90%的軟體市場，是微軟最賺錢的商品，但是DOS被視窗所取代，不是由於競爭者的威脅，而是自我的更新。每一次微軟擁有一個市場，就不斷向自我挑戰，推出更新的商品。 企業可以微軟領先市場中得到2項啟示：第一是如果企業不肯推出更新的商品取代自己的商品，別的企業就會取代你；第二是面對產業的更新，誰能領先改變，誰就能掌握先機。 以網際網路為例，網路的爆發威脅視窗的發展，當蓋茲意識到未來的決戰在網路時，在短短的9個月，微軟就從一個以網路為次要策略的公司轉換到以網路為焦點的公司。 大多數的公司都是在面臨產業更新時猶豫不決，喪失先機，微軟從不猶疑，迎頭趕上。當大多數的產品在5到10年之間就被淘汰時，以公司做賭注並不危險，危險的反而是不敢賭、被時代淘汰。 三、預期員工會失敗： 把公司的前途賭在正確的商品和機會上，使得微軟在各種市場的轉變中都非常成功的領先，但很少人知道，微軟的成功是勇敢接受失敗。 許多大企業都不容許失敗，以致許多員工明知計劃不可能，註定要失敗，也不肯說出真相，只是把整個案子一直拖延著。 在微軟剛好相反，失敗早在預期中，管理階層會提拔曾從失敗但勇於負責的人，因為他們知道從失敗中記取教訓。 在微軟，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，當一個計畫完成，就會舉行檢討會，會中所有人都可以在坦誠不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯誤，做為以後改進的參考。 微軟的員工對他們進行的工作有權做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時每當他們要提出一項建議時，也必須提出其他適合的替代方案，並列舉優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原案失敗時，就可立即採取替代方案，不會措手不及。 四、經理要會做部屬的工作： 雖然員工有充分的自主權，但並不意味他們和主管脫了節，事實上微軟各部門的經理都充分了解他們部屬的工作，而