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AMT观点：让战略转型成为有秩序的变革 AMT自介： AMT Group是从1998年9月成立的AMT－企业资源管理研究中心发展而来的。发展至今日的AMT Group，是国内管理理念、管理工具与信息技术领域创办时间最长、最具影响力的权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理、应用软件培训推广和企业管理技术应用咨询、研究的领导型组织。 AMT Group运营总部在上海，在无锡建有服务外包基地与总部，在北京、上海、无锡、杭州、合肥、广州、深圳、成都、长沙建有分子公司或办事处。 AMT Group有以下业务群组：AMT咨询、格源培训、畅享网、源天软件。 企业发展到了一定阶段，遭遇瓶颈，怎么办？转型。确定战略目标以后，怎么转？如果只知道目标，而不清楚路径，不清楚转型的一个个子任务的分解，后果是什么？当然就只能是原地打转。 【来自企业的声音】 只有清楚地知道现实中的处境，并且清楚地知道要到达的方向，才能确定好最优路径。盲目的开端，即使有运气的成份，即使充满了激情也讲究了办法，仍未必能够导向正确的结果。 企业战略执行保障体系(SISS)中战略实施路径这一模块，是战略目标从上往下落的第一步，是贯彻方针政策的关键。 战略转型? 迫在眉睫 弗雷德利克·格鲁克在评论拿破仑的成败时写道，“拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败于威林顿、俄国人及西班牙人时，又因为他对敌人采用了‘以往行之有效’的战略，而敌人以新的思维建立了不是适用于过去、而是适用于未来的战略。” 当今的企业界，许多企业发现，由于对环境变化的反应较慢，无法继续维持以前的成功绩效水平，市场份额不断降低，甚至走向了破产的边缘。达尔文说过“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”任何企业的核心业务如果不能随时进行改革，那么它的获利能力和市场竞争力必将受到削弱。在超级竞争环境中长期成功的道路不是试图维持长期优势，而是追求获得一系列暂时的优势，使公司比产业中的其他公司领先一步(如图2-1所示)。德勤会计师事务所的首席执行官小詹姆士·科普兰曾对《首席执行官》杂志说：“什么也没有改变基础商业经济学。有很多资本仍然很好，庞大依然很好。问题出在你让庞大使你行动缓慢，或者你让你的经验使你相信你的方法是最好的方法之一。公认的蒸蒸日上的公司是那些不被成功冲昏头脑的公司，它们在市场上保持着机动灵活。”杰克·韦尔奇也经常说：“如果你速度不是很快，而且不能适应变化，你将很脆弱。这对世界上任何一个国家的任何一个企业的任何一个部门都是千真万确的。 ? 图2-1 战略转型与竞争优势[1] 传统影像行业的龙头老大柯达因为对环境变化估计不足而导致错过最好的转型机会，导致传统业务逐渐萎缩，而在新产品领域面临着更残酷的竞争。过去4年里，柯达公司的收入下降3.4%，利润减少了60%。公司还解雇了近1.2万名员工，其债券评级也被下调至垃圾级。虽然在邓凯达之前的领导下，柯达已坐上了美国数码相机销售的头把交椅，但存在的问题还是相当明显的。去年，柯达仅仅从他们53亿美元的数码相机业务得到了4,600万的利润。为此，首席执行官邓凯达不得不决定提前退休。显然，柯达的漫漫转型路还将继续艰辛下去。再看看IBM，蓝色巨人在成功的转型后又充满活力地继续着大象也能跳舞的童话。 而进入二十一世纪以来，中国几乎各个行业都提出要进行战略转型：以联想、神州数码为代表的IT业，以康佳、厦新为代表的家电业，以中国电信、中国移动为代表的通信业，以首钢为代表的传统钢铁产业，等等。 一切迹象都在传递一个声音，对于大多数企业来说，战略转型已迫在眉睫。 战略转型，不仅是定战略 战略转型，常常被企业理解为就是转变一下战略，就是重新定一个战略。真是如此吗？ 打个比方，一家优秀的企业就好比是一台机器，这台机器原本是一台黑白打印机，一旦选定了文本，发出打印指令，就打印出理想的印刷品。现在你突然想让打印成果全都色彩纷呈了，总不能对着机器默念几句，再按下打印按钮，就指望一张五颜六色的纸张从机器里出来吧。 再打个比方，谁都知道刘翔是跑110米栏的，现在突然让他跑100米了，目标还是奥运冠军，怎么办？领导把他叫来，“刘翔啊，你从明天开始跑100米啦，要继续为国争光啊！目标北京奥运！”好了，战略制定好了，转型了，刘翔转跑100米了。接下来呢，就让他继续原来每天的训练，然后去参加北京奥运了，不用说，基本也就是第一轮之后就可以回家写检查了。 今天，很多国内企业都在制定战略。过去大家普遍还是习惯于跟着感觉走，领导拍拍脑袋就是战略。要转型也是一样，拍拍脑袋就是新战略。但现在很多企业每过3-5年就会聘请咨询公司为其战略调整提供咨询和辅助决策。咨询公司通过自己的知识、智慧和经验来帮助客户进行战略规划，形成战略规划方案，呈