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外向型企业的转型之道 惠达集团总经理 王彦庆 我们惠达是一家有28年历史的陶瓷卫浴企业，目前生产规模与产能居国内同行业第一位。作为一家外向型企业，2008年的金融危机对我们也产生了很大冲击：订单锐减，部分生产线停工。虽然在很短的时间内企业就度过了难关，但我们清醒的认识到，原有的发展模式已不可能持续，必须坚决快速的推进企业转型。在两年 多的时间里，已初见成效。 相信有很多外向型企业也面临着同样的问题。在这里，我想以惠达的经验为例，与大家一起分享一下：有关外向型制造企业为什么要转型，以及如何进行战略转型的思考。 一、转型--势在必然的抉择 惠达创立于1982年，长期以来由于产品处于供不应求状态，企业的工作重点一直放在扩大生产规模与提升产品品质上。从2000年开始，伴随中国加入WTO以及国内外市场环境的变化，惠达的重点开始转移到国际市场上。此后，每年出口额都以很大幅度快速增长。其中，既有惠达自己的品牌，但更多的是来自国外的贴牌生产，也就是OEM的模式。到2007年，惠达的出口额达到近1亿美元，出口范围超过90多个国家和地区。 图1 惠达历年出口额（万美元） 对惠达来说，从事出口和OEM生产的这10年，也是我们不断学习外国的先进的生产技术、制作工艺、质量管理及管理经验的10年。在这个过程中，企业的生产、研发与管理都有明显提升，缩短了我们和国际企业的距离。 但是，OEM这种生产模式之所以能够维持，离不开这10年来良好的国内外市场环境和中国独有的廉价劳动力和资源优势。金融危机的爆发，使这种模式得以维持的关键因素与优势基本都消失或大幅度减弱了。 从国内因素看来看，主要有这样几个方面的变化：一是劳动力成本的变化。拥有大量廉价的劳动力曾经是我们最大的优势。以我们惠达为例，员工总数近万人，属于典型的劳动密集型企业。但近年来，招工难，人力资源匮乏的现象日益突出。与此同时，工人的工资与福利待遇水平却大幅度提高，劳动力成本每年增加幅度达15%~20%。这是我们当前面临的最大挑战之一。 二是能源和原材料价格上涨。其中，用于陶瓷生产的原材料需要从外地购进，更加大了生产资料成本。但这部分成本的上涨很难全部转嫁到产品的出口价格或销售价格上。 三是人民币升值对出口的影响。自2005年7月新的汇率改革政策实施以来，3年内人民币累计升值幅度达到21%，之后更有进一步升值的趋势。如果按现在的幅度继续下去，出口不但无利可图，甚至有可能造成亏损。 四是政府有关政策的变化，如出口退税政策，节能减排政策。从2006年以来，出口退税政策不断调整，多数是收紧的政策。使得出口企业的风险进一步加大。而随着国家节能减排实施力度不断加大，企业生产环境成本和生产经营成本也在不断上升。 　从国际因素看，主要有这样几方面变化：一是金融危机后国际市场的急剧萎缩，而且，伴随美国和欧洲的经济衰退的阴影，这种状况短期内难以好转。二是西方发达国家对质量安全、环保等方面的标准越来越高，加之贸易保护主义的增强，进入西方市场的门槛明显提升。三是有关中国产品的负面报道不断，使中国企业和产品的形象受到很大损害，不利于中国企业自主品牌打开国际市场。 可以说，围绕中国外向型企业的市场环境从几年前就开始恶化，金融危机只不过加快了其进度。将来，即使世界经济完全复苏，原有模式的维持几乎已不可能，因此，对于我们这些外向型企业来说，转型势在必然。这一点，需要我们有清醒认识，不要再抱有幻想，或消极等待。 二、策略--内外销并重 对于外向型企业来说，转型的核心是回归国内市场，也就是把重点从外销转为内销。以我们所在的建材行业而言，尽管随着世界经济的复苏，来自国外的订单和需求还会有所增加，但从大趋势而言，最大的机会和市场还是在国内。 未来，中国经济未来的发展速度尽管会逐渐放缓，但在有些领域，比如我们所在的建材家居领域，由于政府大力推进城镇化进程，10年以上都可能维持10-20%的高增长率。对于我们企业来说，有着巨大的发展空间。 惠达从2009年开始实行向国内市场倾斜的策略。取得明显成效。在总的销售额中，内销所占比例从2007年的35.4%提升到2010年的54.4%，增幅接近20%。 图2 内销在惠达销售额中所占比例的变化 未来几年，我们计划在稳住外销的基础上，进一步开拓国内市场，加大内销比例，使外销和内销达到7比3，或8比2的比率。 但从外销向内销转型是一个需要时间的过程，切不可操之过急。在开拓国内市场的同时，还必须进一步把国际市场的基础打牢。我们采取的措施有：（一）通过提高企业内部管理水平与生产效率，通过内部挖潜降低生产成本，以消化外部环境改变所增加的成本，从而保持一定的利润水平；（二）减少OEM的订单的生产比例，增加在国外市场销售惠达自己品牌的产品，通过品牌效应提高利